2008-04-01 11:24:36　来源: 中国网　

英国《卫报》3月31日文章，原题：中国和西方：同床异梦

你知道吗？美元价格下滑，油价突破每桶100美元不过是美国周密的战略的一部分而已，目的是降低中国外汇储备的购买力。

虽然李连仲（音）是中国共产党中央委员会经济智囊团的“首席”，但在西方，可能只有极少数人注意到了他上月发表的这番评论。

但李连仲的观点说明，虽然中国已融入了全球经济发展，但理解的鸿沟偶将中国与西方隔开。世界仍不是平的。

毫无疑问，双方的互相攻击日渐增多。中国究竟在非洲做什么？主权财富基金的真实意图何在？西方评论家想知道这些；为什么美国方面会阻碍中国公司投资？为什么西方媒体在西藏事件的报道中要歪曲事实？中国的怀疑论者在追问这样的问题。

对于市场而言，此种敌对可能破坏经济联系赖以存在的信任基础，特别是在经济增长缓慢促使西方政治家采取守势、奥运使中国敏感性增加之时。

麦肯锡上海办事处董事华强森在一次采访中谈到：“双方（中国和西方）需要就如何处理彼此关系加深了解。有不少双方彼此误解，无法了解对方社会运行情况的先例，当类似事件发生在投资过程时，会最终导致出现真正的问题。

正如华强森所言，中国与西方的关系有时可用中国成语“同床异梦”来概括。

这也是经济与合作发展组织秘书长葛利亚上周北京之行的背景。

葛利亚告诉记者，他的目的在于使经济与合作发展组织的活动更有相关性，并且准备在中国与西方之间“营造一种舒适程度”。

问题在于，当中国广泛参与经济与合作发展组织的一系列活动时，中国仍不是经合组织的成员国。

美国财政部长保尔森同样强调，与中国建立互信关系更像一场马拉松，而非短跑冲刺。

保尔森将于本周到访中国，并会见中方负责中美“战略经济对话”的副总理王岐山。

一些评论人士称，中美战略经济对话至今的实质收获较小。但华强森指出，这样的对话是必要的，避免了中美双方忽视彼此在安全、能源及环境等方面的利益而带来的风险。 (本文来源：中国网 )

2008-04-01 12:00:12　来源: 环球企业家

中端定位、星巴克式服务和一位履历独特的“大使”，能否让玩具“反”斗城撬动规模近千亿的中国市场

一位父亲带着孩子来到了一家玩具店，孩子看中了一个两百多元“乐高”消防车，嚷嚷要父亲买下来。但这位父亲显然嫌价格太贵，没有答应。于是小孩开始赖着不走，接下来开始哭闹、在地板上打滚，最后被家长“拖地板”似的带走了。

这样的场景，对玩具“反”斗城（Toys“R”Us）上海大宁广场店的店面经理康伟来说，已经习惯。自从今年2月这家全球最大的玩具及婴幼儿用品零售商在上海开出第二家店以来，康伟每天都要在这里巡视十几个来回，几乎每一次他都会遇到类似的情况。“没办法，我们的玩具对于一些消费者来说还是比较贵。”他说。

但这并不妨碍他的雇主看好这里的市场潜力——中国有4亿14岁以下的儿童，这一数字比美国人口的总数还要庞大；而且根据中国玩具协会的预测，中国本土玩具市场的规模将由2001年的108亿元人民币，提升至2010年的924 亿元人民币。因此自从2006年12月，玩具“反”斗城在上海的第一家门店开业后，它就一直雄心勃勃地计划进行全国性扩张。

事实上，玩具“反”斗城的这种信心除了市场诱惑外，很大程度上也源于去年9月一位独特职业履历人士加盟。

当时星巴克（Starbucks）大中华区副总裁翁以登在某个会议上邂逅老朋友利丰集团董事局主席冯国经。冯国经向翁抛出了一个颇具诱惑力的职场机会——邀请后者加盟玩具“反”斗城，担任其在大中华区的最高负责人。对此，翁略微有些迟疑，没有立刻答应。

让翁犹豫的并不是利丰集团的身份——主营跨国贸易的利丰集团早在1986年即把玩具“反”斗城引入香港，获准以特许经营商的身份运营亚洲业务。2002年，利丰零售成为国际玩具“反”斗城的专利经营商，并全资拥有利童“反”斗城（亚洲），经营香港、台湾、新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾、澳门等地的业务，而且获许进入包括中国大陆和东南亚市场。这也就意味着，除了日本以外，玩具“反”斗城在东亚地区的经营权都归属利丰零售。目前利丰集团已经是全球最具规模的出口及采购集团之一，2006年的销售额超过了90亿美元。

当然也不是自己相对较少的跨国公司管理经验——与一般的职业经理人有所不同，翁以登有着显赫的家世。祖上翁同龢曾担任清朝同治、光绪两朝皇帝的老师。他自己在美国念完数学博士后，1980年代回到北京担任美国驻北京大使馆副武官，后来又出任美国国防部长的中国政策顾问，至美国空军上校。2004年，他由香港总商会总裁一职开始涉足商界，并和冯国经相识。

而且看似潜力巨大的国内玩具零售市场，对于外来者来说可能埋藏着若干“地雷”。有业内人士透露，1990年代末期广州天河城曾高调开张了和玩具“反”斗城形态接近的“欢乐反斗城”，由于生意惨淡，欢乐反斗城一年内就关门大吉。经记者求证，“欢乐反斗城”目前是玩具“反”斗城的供应商。

“这个市场就像个‘生瓜蛋’，既没有玩具品牌商或者零售商愿意大做广告促销以拉动消费，玩具价格相对中国普通消费者的可支配收入又偏高，市场潜力的爆发点在哪里，没人能看得清楚。”北京爱儿玛儿童用品有限公司总经理王尉东对《环球企业家》说。

“我也是和利丰来来回回交流了很多次，”翁以登于在正式出任利童反斗城（上海）商贸有限公司董事总经理后对《环球企业家》说，“吸引我的还是我喜欢这个事业，可以享受开创一个新组织的过程。”

果然，新官上任后很快就加快了扩张的步伐。从2007年12月至2008年2月，一口气接连开出南京德基店、上海大宁店以及杭州利星广场三家门店。尽管中国的普通消费者可能还并未充分熟知玩具“反”斗城，但对致力在国内经营专业玩具连锁卖场的本土企业来说，已经开始对此这个在全球拥有超过1500家门店、销售额超过130亿美金的“大鲨鱼”表示高度关注。“它甚至可能成为中国玩具零售行业的整合者。”王尉东预测说。

上海实验田

对翁以登而言，首先面临的有利局面是，他不需要一切都从头开始。因为在此之前,利丰已经做好了相应的准备。

早在2001年，当时的玩具“反”斗城亚太区董事总经理施国耀就曾计划，当年年底在上海开设一家店面以正式进入中国，后来因为种种原因，该计划在中国正式加入世界贸易组织前暂时搁置。

后来很长一段时间，利丰就是否再次进入国内市场、选择何时进入一直游移不定，并在接下来的四年做了各种详尽至微的市场调查。利丰相关人士发现，内地玩具人均消费与欧美国家差距巨大。以0-14岁儿童年均玩具消费额为例，在美国和欧洲，该数字分别达到380美元和260美元。亚洲的平均水平为15美元，中国却仅仅为9美元——这意味着市场机会依然存在。

而且当时的市场格局是，本土的玩具销售商或通过百货公司的专柜或经由批发的流转途径占据高端或低端玩具市场。如果玩具“反”斗城把公司定位在中端零售市场，可能并不会遭遇激烈的竞争。2006年4月，在上海开店被利丰再次提上议事日程。

经过半年的筹备后，上海正大广场的旗舰店于2006年12月正式运营。一开始利丰还是小心翼翼、留足余地——进，则扩充公司规模，把正大广场摸索来的经验推广至各个门店；退，则可以保留正大广场一个店作为前哨，静候这个市场的成熟。

2006年年底当时的正大店总经理黄秋平在接受《环球企业家》专访时解释了玩具“反”斗城的想法：登陆内地市场，并非是简单开一间玩具店，而是要充分考虑市场对于这种介绍和售卖玩具方式的接受程度。

结果拥有2400平方米的正大广场店受欢迎程度大出意料。在圣诞期间就迎来了开门红，人潮涌动，甚至有外籍顾客整车整车地购买玩具。尽管这个店的玩具价格不菲，普通的商品在200到500元之间，最高的可以达到3000元左右。

正大店由此信心大增，逐步将玩具“反”斗城全球一些成功的经验复制过来。如星卡会员制，就是从总部学来的制胜法宝之一。有业内人士评价，玩具“反”斗城所采用的会员制使其与竞争对手真正有所区别。只要首次消费200元，即可激活会员卡，并可在亚洲8个市场享有积分权利，譬如在上海获得玩具“反”斗城会员资格的顾客，在香港、新加坡等地消费，其积分都可计入星卡账户——要知道玩具“反”斗城在亚洲将近一半的销售额都来自于会员的贡献。截至2007年7月，玩具“反”斗城亚洲会员已高达35万人，占总营业比例约43%至44%。

另外，正大店还推出最低价格保证，但凡玩具“反”斗城出售的产品均有最低价格保证，如果顾客发现同样的商品售价低于玩具“反”斗城，都可以在一定期限内到商店凭收据索要差额。

到翁正式接手时，正大店已经达到了300万元的单月销售量，而业内通行衡量零售店业绩好坏的标准——每平方米销售额也到了1250元/平方米。

这样的成绩让翁在正大店一周年店庆的时候，兴致颇高地扮起了“圣诞老人”。 不停地在店里的各个区域穿梭，还不时地和其他店员或者家长们窃窃私语。看到有位小孩坐在店内试玩摇摇车，“圣诞老人”专门从另一个区域拉来了更好玩的摇摇车。小孩很开心，拉着父母把“圣诞老人”推荐的摇摇车买回了家。

事实上，这也是他在上任后，实施的新做法。他规定公司所有在办公室工作的员工，每年至少得花一天的时间在店面“体验”。而圣诞节的这天，即是他身体力行向公司上下示范到店服务的一天。从上午10点到店，一直呆到了晚上6点。

星巴克经验

不难想象，冯国经最初选择翁以登时，除了看中了后者在大中华地区拥有广泛的人脉外，其在星巴克近两年的职业生涯，也能给玩具“反”斗城带来不可多得的零售经验。

首先的例子就发生在最重要的开店选址上。一般星巴克会选择人流集中的区域开店，按照这个思路，2007年10月，翁两下杭州进行选址考察。他发现杭州还是以百货公司作为市民的主流消费场合，而玩具“反”斗城在国内选址的第一考虑，是选择大型购物中心，这样一来可以保证其对面积的需求——翁规划的店面面积都在1000-2500平方米之间，还能有自己独立的门面。就此，翁谢绝了一些百货公司的邀请——他们希望玩具“反”斗城去开面积三四百平米的专柜。局促的空间不能对玩具作充分的展示。

不过，这样注重体验式消费的环境在许多城市成了稀有资源。翁正在发愁之际，突然想起西湖边的利星广场。星巴克即有门店开在利星广场，翁任职星巴克的时候还专程考察过。翁抱着试一试的态度和利星广场接触，出乎意料地发现，利星广场刚刚引入了快速消费时尚品牌Zara在杭州的第二家门店，并试图通过调整做到真正意义上的“名品广场”。翁当即判断，玩具“反”斗城的消费人群虽然和Zara不尽相同，但是消费能力接近，聚集在一起，可能吸引来消费能力接近的目标人群。接下来1个半月的时间，翁以及团队完成了租金谈判、招聘到店面装修的所有开店准备工作。

当然对于花50%时间在选址上的翁以登来说，开店的更多细节，除了借鉴星巴克的经验外，翁还需要做更多本土智慧和全球通行法则的平衡术。之前利丰在亚洲其他国家开店的经验，各国的内部市场相互之间并不像中国内陆市场有如此之大的差异性，比如玩具“反”斗城在吉隆坡的店面可能和在马来西亚其余城市的状况都很类似，而中国区域市场的多样性，对于翁在内地的不同城市开店，物流、招聘、培训、市场推广、法律要求等各个方面的要求都是不同的。“我得不断地告诉香港，在杭州和在上海开店，和玩具“反”斗城在铜锣湾和尖沙嘴开店，是截然不同的两件事。”他说。

一般来说，翁和总部就选择内地的哪些城市开店，基本都能达成一致意见。至于每个城市的商圈或者购物中心的选择，则由翁实地考察后向香港推荐。总部一般会派人过来一起考察店面的位置。总部极为成熟的关于租金、楼层、位置、商圈等的系统知识，这时候往往能派上大用场。

而接下来，星巴克创造一流服务体验的做法，也或多或少的“移植”到了玩具“反”斗城在中国的四家店。比如保证每个到店的顾客跨入玩具“反”斗城的大门时收到温馨的问候以及当季会员商品目录，而这个小细节，在很多国内意图在服务环节模仿玩具“反”斗城的本土企业中，都没有做到。

再如，在人流量不大的时候，翁要求保证顾客逛店的过程有服务人员陪同，而人流高峰期的时候，则由店面经理灵活调配人手，使得每个小的玩具区域都有专人服务。在一些节日或者特殊的日子，也进行免费服务。今年圣诞的时候，正大店会安排四个人专门给顾客包装礼物。即便这样，正大店还是排起了长队。

尽管亚洲其他市场的玩具“反”斗城也强调体验式服务，但在翁看来，中国市场实际是最需要执行的，因为中国的消费能力相对还是低一些，而玩具“反”斗城定位中高端，就必须通过服务来让消费者感觉物有所值。

在中国新生？

接下来的问题是，翁以登需要在未来的职业生涯中做出什么样的成绩，才能让玩具“反”斗城在华成为拥有广泛知名度的品牌——如同星巴克在中国一样。

这并不是轻松的任务，与中国玩具零售市场方兴未艾相比照的，是全球其他市场的玩具零售商愈来愈难生存。根据日本玩具协会统计，2006年日本的玩具市场规模为6400亿元，比起2003年减少了11％。而在美国，当年作为破坏力极强的“品类杀手“(category killer)脱颖而出的玩具“反”斗城，已经遭遇了沃尔玛的挑战。由于人们对于零售价格越来越敏感，一贯擅长低价牌的沃尔玛在1998年即一跃成为美国最大的玩具零售商，市场份额达到了25%，玩具“反”斗城却跌落至15%

种种变革最终皆无力逆转玩具“反”斗城的下滑势头。2005年，玩具“反”斗城同意以57亿美元将公司所有业务出售给两家私人资本运营公司贝恩资本（Bain Capital）、KKR以及房地产相关企业Vornado Realty Trust。

这意味着，在某种程度上中国市场还肩负着阻止玩具“反”斗城在全球下滑的重任。和在美国遭遇沃尔玛低价狙击不同，玩具在美国市场是作为消费品存在的，畅销的玩具平均都在20美元左右。这对于平均月收入3000美元以上的美国消费者并不构成负担。在中国，动辄几百元甚至上千元的玩具对于家长们而言还不是日常消费品，更多是作为礼品消费的。

也正是从这个意义上，短期内沃尔玛等大型卖场对玩具“反”斗城的威胁不会重演，毕竟中国消费者去超市主要是买日用消费品。目前玩具在沃尔玛、家乐福等超市只占据很小的面积，货品属“大路货”的居多，价格偏低。一般而言，玩具品类只占到沃尔玛单店销售额的1%，“目前没有看出上升趋势”，一位沃尔玛员工说。

“玩具“反”斗城在中国占据的位置，类于儿童的‘4S’店，这是有市场空间的。”上海允新国际贸易有限公司业务总监于飞对《环球企业家》同样也表示了对竞争对手的看好。允新国际贸易是一家从事婴幼童用品的研发、生产与销售的公司。

事实上，玩具“反”斗城一贯强调的玩具产品的质量和种类，全年都在出售各式各样的玩具，整个卖场更像是玩具展示的巨大橱窗。同样规模的专业玩具卖场，在玩具“反”斗城到来之前并无先例。“我们有价格几千元的玩具，也有几块钱一把的短剑，人人都可以在这里找到想要的东西；此外，我们也允许顾客试玩玩具，这在中国其他玩具店是没有的。”亚洲玩具“反”斗城CEO石彼得（Pieter Schats）在正大广场店开业前曾表示。

利丰集团在亚洲经营玩具“反”斗城，也一直呈现出与美国本土市场迥然不同的新兴之势。石彼得曾指出，亚洲人将购物视为一种娱乐，而非必需品。利丰零售在玩具“反”斗城的拓展开店上，着力通过旗舰店以及卫星店的地理分布，以吸引更多的消费人群。玩具“反”斗城亚洲的营业额过去几年皆有双位数字的增长。

因此翁以登要面对的最大对手也不是沃尔玛，而是其他一些几乎和玩具“反”斗城同时进入中国的国外玩具品牌和崛起的本土公司。从2006年开始，德国的仙宝玩具王国、法国的狮子林玩具天地、英国的乐恩宝玩具店等都先后登陆了上海、深圳、北京等一线市场，而王尉东的爱尔玛玩具连锁除了在北京的世纪金源店和西单店，已通过加盟方式在北京、沈阳、山西、江苏、湖南等6个省市开出了10家分店。

落到翁以登身上的具体使命，即是在接下来的三四年时间内，每年开出十家店，尽早在国内形成规模效应。“如果我只有几家店，我无法积累足够的数据计算出每个店员照看的平方米数。”数学出身的翁以登笑道，“在国内店面的精细化管理上，我们才刚刚起步”。

而这一自我判断，也和业内的评价一致。“即便玩具‘反’斗城有‘零售世家’的血统，目前需要的还是对中国国情的适应再适应。玩具零售卖场在内地市场的成败，最终还是要看运营层面的功力。” 王尉东说。（作者：本刊记者 程亚婷） (本文来源：环球企业家 )

2008-03-31 14:12:39　来源: 环球企业家

具有悠久传统的这项特殊的“中国制造”——中餐，有着你不知道的创新秘密，并成为风险投资蜂拥而至的新热地

2006年6月的一天，200名来自百胜中国的区域经理将年会前聚餐的地点选在了北京牡丹园海底捞分店。与其他客人不同，他们在点餐之前，执意观摩了海底捞的整个服务流程，似乎对服务员的兴趣远大于火锅本身。海底捞餐饮有限公司董事长张勇被这些平均每人管理着多达30余家肯德基分店的职业经理们追问了3个小时，而当时海底捞全国门店还不到20家。

那些花样繁多的服务细节令这些百胜的经理们着迷：排号等位的顾客享受着免费的水果和饮料，还可以免费上网，从擦皮鞋到美甲服务也是免费的；服务员们会主动为长发的女士提供小发卡或皮筋以方便就餐，戴眼镜的顾客可以得到擦镜布，手机会被小心地被小塑料袋装起来；每隔15分钟，服务员还会主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪孩子做游戏。

而就在数年前，这些中餐餐馆还难以引起像百胜这样的跨国公司的注意。百胜曾委托进行的一项调查显示，中国人不喜欢那些吵闹、油烟味重的中式快餐店的店内氛围，它们不仅服务态度恶劣、过于拥挤、不够干净并在夏天时缺乏空调，而且食品供应速度以及质量水准也参次不齐。

但现在，这些通常被认为是低端服务业的中餐餐饮企业，不仅成为跨国公司的有力竞争者和学习对象，而且也被证明蕴藏着巨大的财富机会。2006年7月，提供火锅餐饮的小肥羊获得3i和普凯两家风投的2500万美元注资；另一家也主打火锅餐饮的重庆小天鹅在去年6月拿到了红杉资本和海纳创投的超过2000万美元现金。提供西式咖啡和中餐的迪欧咖啡公司，也在去年12月获得凯雷资本2100万美元的投资（参见辅文《以慢为美》）。

“在消费市场升级的情况下，投资基金的客户范围扩大了，这意味着有更多领域机会可供选择。”红杉资本中国创始及执行合伙人沈南鹏告诉《环球企业家》。3年前，沈与一茶一坐CFO詹益洲闲聊一个小时后，随即决定投资这家快餐企业。海纳创投在去年11月则相中了乡村基，在未来3年内将向其注资2000万美元。海纳创投合伙人龚挺回忆说，当他目睹与麦当劳、肯德基比邻而居的乡村基依然门庭若市之后，就马上让助手给其打电话约谈投资。

商务部统计数据显示，2007年中国住宿和餐饮业零售额达12270亿元，增长18.6%。在这个此前被低估和忽略的市场上，据估计，2007年风投在这一领域的总投资额可能超过5亿美元。一批注重标准化生产、精心设计就餐环境和具备现代经营理念的中式餐饮企业，“已经让中国餐饮业耳目一新了”，今日资本总裁徐新说。

厨房总动员

37岁的蔡达标有着特殊的“洁癖”。这位真功夫餐饮管理有限公司董事长兼总裁明确地告诉下属，他讨厌嚼口香糖、穿白袜子、咬指甲、衣服皱成一团头发也不梳理的人，也特别在意诸如电脑显示器是否关闭、传真机是否擦洗干净、说话时是否保持微笑之类。每天下班前，他一定会把办公室整理得干干净净。“对于一个管理着250家直营餐厅的CEO来说，能够做到这一点着实不容易。”蔡得意又带些自嘲意味地说。

13年来，蔡一直以类似这样的细节专家式的严苛态度来管理公司，现在，真功夫已拥有250家分店，计划在今年扩张到400家。他对麦当劳创始人雷·克罗克敬若神明，后者曾在办公区的冰箱上贴上这样的告示：“如果谁在办公室把纸杯乱丢，就要开除。”蔡的另外一个偶像是李小龙，真功夫的Logo就是这位响誉全球的功夫小子的漫画形象。

蔡生在一个衣食无忧的殷实之家，其父依靠海外贸易发家。读中学的时候，蔡偶然间得到了一本漫画版的《麦当劳神话》，他完全被麦当劳式简单而行之有效的营运系统迷住了——仅向顾客提供有限的产品，所有产品的生产过程中的每一细微步骤都被明确区分、描述并规范化，使每一个员工都清楚地知道所有细节如何完成以及标准规范，如此以来，整个复杂操作就变得一点也不困难了。但这本漫画书无法回答蔡朴素的好奇，譬如如何在15 秒以内交出客人所点的食物。蔡曾为此辗转反侧、失魂落魄，很快，他做出了一个匪夷所思的决定，退学开餐馆。

这个决定多少让蔡的父亲有些失望，不过，父亲还是鼓励蔡去冒险。1994年，他从父亲那里借来4万元钱，在广东东莞长安镇霄边村尘土飞扬的107国道边开了一家面积只有70平米、名为168的餐厅，将顾客锁定为穿梭内地和香港的货柜车司机。他坚持用最好的原料烹饪，很快取得了巨大成功。

“我每天五点前就要起床，端着送餐的托盘在停车场上穿梭，什么都要自己干。”蔡回忆说，当时的自己就像个角斗士一样需要单打独斗。不过很快，他招募到志同道合者，并开设了另外两家分店。但是，新的麻烦产生了，他无法让每家餐厅口味和服务做到一致，尽管他试图做到这一点。这源于中餐天然无法克服的痼疾：体验型的操作方式，很多时候是由厨师在现场边尝味道边修正的，所以会有一个厨师一种味道的情况出现；即使是同一个厨师也会随着心情、身体状态的起伏而引起产品质量的波动。

旧店生意兴隆，新店却一落千丈，这让蔡感到苦恼。类似的疑问同样困扰着丽华快餐创始人蒋建平，蒋用15年建立了一个一般创业者不会入眼的外卖盒饭企业，如今每天向超过15万人提供盒饭。蒋当时从江苏常州粮管所辞职下海，每天工作18个小时，而其时的中式快餐市场上，正流传着红高粱和荣华鸡挑战洋快餐失败的故事。“我意识到这是复制扩张的问题，但没有想到困难竟如此之大。”蒋说。

限制快速复制扩张的致命原因是：缺乏标准化流程。蒋因此先从改变厨房布局开始，将厨房里的每个员工看做是流水线上的工人，而厨房则相当于一个工厂的流水车间，进门是荤素分开的储藏室，接着是一条长约5米宽1米的清洗水池，再后就是厨房主体空间，放着几口大锅和两个多层排列架，与这个主体空间隔开的是摆着炊具的消毒室，并排的是盒饭包装间，生菜、半成品与成品菜分别装在不同标识的方形大盘子里。

“最难的就是标准化数字管理。”蔡反复告诉《环球企业家》。通过对麦当劳进行了深入的研究，蔡建立了矩阵式的管理模式，并借用一套标准化的流程来规避产品失败的风险。产品部根据目前的产品缺陷和市场调研结果提出新产品的概念；食品研究部则依据科学营养进行膳食搭配；标准部将操作量化以及制定出更精确的标准，并通过实际试做来不断修正。正式推出一项产品前，要先推出实验性的菜单，少则两三个月，多则有半年时间，每一个都要经过口感测试，花费高达数万元。

由于蔡要求标准要绝对一致，所以真功夫的新品推出频率并不是特别高，左右试验的因素经常出乎意料。一份看似容易的西瓜甜点就遭到过否决——对形状、位置和刀法的规定，以及每片西瓜的份量都要统一精确到克，这绝非易事。而另一个难以解决的问题是：采购部很难采购到大小口味一致的西瓜。

蔡达标建立了强有力的中心管理体系。这个系统必须足够“结实”，但又不能太硬，太死板，所以还必须韧性十足——在严格的品质一致化要求下，还要留出个人能动性和创造力的发挥余地。一次，一名作业员工先让干米线浸泡在热水当中一段时间，然后才开始做鸡汤米线，而标准作业流程是要求用开水煮。真功夫标准部经理陈少伟发现违例后当即要对其进行处罚。这名员工辩解说，这样可以让米线的口感更好。细心的陈又做了一次试验，结果证明的确如此。“我们要求标准化，但也希望有所创新。”陈说。

1997年起，蔡将他所见所学和每一次的修正都用文字记录下来，现在，真功夫运营的每一个细节几乎都有手册可查。蔡认为这是唯一可以获得高效能的方法：手册中详细规定了作业员如何拿杯子、开机、关机、放出豆浆、然后如何交给顾客，它还严格规定着蒸煮的时间、温度以及每一份食物的份量。即使是以鸡肉为原料的不同食品，对材料的要求也不同：对于冬菇鸡腿饭，手册中规定必须选用生长期为120天的鲜嫩鸡腿肉；而乌鸡汤所用的鸡肉则只要28天。这样的规定还细致到：1公斤米要做26.66碗广白粥；台湾卤肉饭需要蒸16分钟，一次最多可以蒸13份，但要在两个小时内必须销售出去；吸管必须不少于吸管箱的2/3。它甚至训练员工如何才能清洗出一双合格的筷子——在作业指南中，这一看似简单的工作要分清洁、消毒、过水、蒸制消毒4个步骤进行，清洗一双合格的筷子总共要耗费23分钟以上的时间。

蔡试图尝试将餐厅经营由艺术转换为科学，这些手册多达7本，共计有上百万字并附以图片说明。此外，其中还有数十页专门教导店员如何追踪存货，准备现金报表以及如何预测营业额，制定工作进度等。这些财务细节被以案例教学的形式一一分析列举出来，即使文化水平不高的店员也能看得懂。

蔡是一个很严格的人，甚至达到了吹毛求疵的程度。当他发现采购的鸡腿上因为有注射防治禽流感的疫苗而留下的淤痕时，曾大为光火。在他的力促下，养鸡场改变了以往在鸡腿上注射疫苗的习惯，选择在鸡脖子上进行注射。蔡则明令采购部门，被针刺过的部位必须丢弃，不能进入厨房。

2008-03-31 13:55:57　来源: 环球企业家　

背负着巨大的业绩增长压力，又遭遇公司总部发起的战略转移。又一家IT巨头在华陷入了戴尔式的围城

SAP中国区的不少员工仍对“新”老板李文俐在上海办公室的第一次公开亮相记忆犹新。

那是2006年5月，跟大家分析自己的任务，表示“要让SAP充满活力和激情”之后，李文俐话锋一转，与员工闲谈起清朝历史，问下属是否知道和珅是怎么死的。对这个200多年前的前清官吏，台下的计算机管理软件专家们所知甚少。李文俐解释说：和珅不是死于贪污，而是死于只听老皇帝（乾隆）的话，不服从新皇帝（嘉庆）。除去赞叹这位新加坡上司谙熟中国历史外，当时恐怕只有极少数人在其中听出了一丝人事斗争的“不祥之兆”。

这时的李文俐，刚刚从当值10年的前任手中接任大中华区总裁一职。

也许中国区没有人比李文俐更了解SAP是怎样一家公司。此时，他在这家公司供职已达17年，甚至比他的前任、德国人西曼（Klaus Zimmermann）更长，那位德国人主持SAP中国区已10年。更何况，随着SAP在全球面临的增长压力日胜以往，此时正是李文俐以新主事人身份建立新规则、开创局面的好时候。

为了满足增长的需要，李文俐准备推动的一场变革。他甚至因此被员工私下评为SAP中国历史上“最激进的CEO”。

然而，变革开始了仅仅8个月后，李文俐的SAP生涯突然宣告结束。

在2007年5月之前，SAP中国区10年没换过帅。与那些如走马灯般频繁更替管理层的竞争对手相比，SAP人常为公司气氛平静而暗自庆幸。但现在，仿佛一切都改变了。这情况多少让SAP人始料未及：“看看总是处于混乱状态的甲骨文中国职员吧。”

时至今日，SAP大中华区总裁兼CEO的位置已经空缺了2个月——北亚区总裁纪秉盟（Mark Gibbs）一直在暂管大中华区。“我们仍在寻找CEO的最佳人选。”纪秉盟对《环球企业家》证实说，“但这并不妨碍我们做业务。”据说，SAP亚太2008年的任务已经出炉，要比去年的业绩翻一番。

这场景激发出一些SAP人的黑色幽默感：“这里（SAP中国）越来越像甲骨文了。”

在那8个月里做了什么？作为一名SAP老兵，李文俐究竟是不适应今日这种对速度和增长的追求，还是过于激进而反令自己覆没？我们提出问题，获得了“罗生门”般的答案。关于李文俐在中国的业绩：2007年二季度SAP中国的软件许可收入增长高达84%，二季度的创记录业绩基本由西曼原班人马所创造；SAP在2007年加大力度拓展 中小企业(行情 股吧)市场，SAP在这个市场并未完成当年任务；SAP在大型企业市场节节胜利，SAP在该领域并无重大突破。至于李文俐本人，更像是若干角色的混合体：他是个有激情和魄力的管理者，他行事乖张，有典型的港台情结；他大刀阔斧整顿SAP，他开除人毫无道理。…

当然，人们所关心的问题远非李文俐是否够格管理大中华区，更大的疑问是，谁能接手领导SAP这个庞然大物实现迫切需要的增长和改变。尽管在全球有超过4.3万家客户，市值高达600亿美金，但它单一的管理软件业务使之频频拉响“被收购”的警报，近年来股票价格一直不理想。2007年初，华尔街甚至一度传闻竞争对手甲骨文计划以每股38.5欧元的价格收购SAP的8%股权，SAP股票随之猛跌。

股票市场的置疑主要集中在SAP能否维持高速增长上：大型企业市场——管理软件公司最主要的客户——的增长已经明显放缓。甲骨文的拉利·埃里森（Larry Ellison）公开声称，由于SAP一贯的缓慢、谨慎，等于放弃了自身增长，甲骨文已超过SAP十倍以上。这当然是无稽之谈，在企业级应用软件领域，甲骨文的市场占有率还只有SAP的一半。但从2003到2006年，甲骨文股票每股赢利增长49%，这要归功于拉利·埃里森的激进的收购与市场战略。在面临甲骨文进攻、大型企业市场趋于饱和和股票市场的压力下，步入中年的SAP需要迅速建起新的引擎——中小企业市场。SAP监事会甚至投票决定，将现任SAP全球CEO孔翰宁的任期延长至2009年5月，好给他充裕的时间来领导SAP向中小企业市场的转型。

蝴蝶效应就此发生，SAP向中小企业市场转型的意图，导致了公司后来一连串重大变化：孔翰宁留任使得他的接班人、37岁的夏嘉曦（Shai Agassi）辞职——漫长的等待终于让他失去了耐心。SAP的二号人物离职随后又带来了SAP组织架构的大调整。在此之前，因为孔翰宁开始重视中小企业市场，2006年底， 全球中小企业事务被提升为SAP的一个独立事业部，原SAP亚太区总裁雷汉朋（Hans-Peter Klaey）被任命为总裁，原澳大利亚区总裁梅若霆（Geraldine McBride）则接手SAP亚太区事务。

事后，一个员工对《环球企业家》感叹说：“当时，谁也没有意识到，这个变动（梅接替雷）会对中国产生如此大的影响。”2007年5月，在中国坐镇10年的德国人西曼淡出中国业务，调任北亚区董事长，将大中华区交给原中国台湾和香港地区总裁李文俐。6个月后，西曼离开SAP，北亚区事务交给原甲骨文亚太区高管纪秉盟（Mark Gibbs）。2个月后，李文俐闪电离职。

增长的悖论

一开始，人们有各种理由对李文俐的变革抱有信心。

毫无疑问，SAP中国的业绩有提升的潜力——2006年，SAP中国的总体收入在西曼手里已经达到45%的增长。一些像中海油、中石化这样的超大型国企不但早已是SAP的囊中之物，还为其2006年的业绩贡献了不少再次购买力。在中小企业市场上的销售额，虽然在西曼时代只占到SAP中国总体收入的10%出头，但因为2006年底全球中小企业事业部成立，过去困扰他们的产品和渠道问题有望在2007年得到彻底解决。

在5月就职之后，在外人看来，这位CEO当时面临的最大的挑战其实不是人事，而是需要承担的业绩压力。梅若霆在2006年11月前后给亚太区制定3年规划时提出，自己的辖区在2010年的总收入要达到2006年的1.8倍。一位SAP中国员工回忆说，正当中国方面开始按“1.8倍增长”分解任务作论证时，到12月，这个数字变成了2倍。等到2007年初，据说，这个数字已经飚升为“3”——“在2010年达到增长3倍”——如果这个数字属实，这意味着亚太地区要实现超过40%的年增长。

但激进策略并非SAP一贯有之的文化，在它内部，一直有欧洲和美国两种文化对垒，前者谨慎沉稳，以服务客户为导向；后者高调张扬、注重市场争夺（甲骨文是将这种气质发挥到最极致的例子）。SAP的销售中心在2007年初被划分为欧洲与美国两个中心，这被认为是SAP内部欧派与美派管理思路的冲突白热化的信号。在这场权力划分里，最后的结果是亚太区直接向美国汇报。

据下属评价，梅若霆本人的管理风格属于典型的“美国文化”，一切为业绩让路，整顿人事大刀阔斧；而西曼则是“欧洲文化”浸润下的“中国通”，处理问题手法圆熟，更四平八稳。由于亚太地区增长最迅速的两个地区是印度和中国，所以中国背负的业绩压力比其他地区要重——SAP中国内部一直约定俗成地认为，以中国GDP增长率3倍的速度做销售计划比较合理。如果以5倍的速度增长，无论是出于个人考虑，还是“欧洲文化”特有的谨慎，前CEO西曼都对自己的任务表示过委婉的置疑。有传言说，这也是西曼淡出中国业务的原因之一。

如果不是后来的一系列变革过多地牵扯于人事，李文俐本可以作为SAP最有勇气的CEO被员工牢牢记住。在“美国文化”的“刺激”下，2007年第二季度，SAP中国取得了软件许可增长高达84%的成绩。在庆功宴上，李文俐与销售们尽欢而散。之后不久，一位员工回忆说，一位业绩差的销售（北京地区）和业绩出色的销售（上海地区）几乎是同时被辞退了——这导致其他员工对李奖惩的标准大惑不解。

这件事情也许是李文俐在SAP推行变革中最易引起流言蜚语之处。有几位离开的员工回忆说，自己被解职的消息基本是在会议中由李文俐宣布，或直接通知其顶头上司的，事先并无丝毫预兆。李文俐作决定时干脆利索，不过多解释，也不大跟人商量，这种管理风格有其高效和魄力的一面，但也容易引发误会。

在SAP中国，也有人对这位CEO上任后所做的一切表示理解：他试图激活这个沉稳“缓慢”的公司，想使其在未来焕发出强大的攻击力（这听上去是不是确实有点像对手甲骨文的企业文化了？）。但在不到一年中，有近20名公司的原中高层离职或被清退，其中多数人在SAP中国已经工作了七八年（有3位是SAP中国副总裁级别）——这种规模的变动不免导致公司内人心惶惶。而且，这些人的位置一旦空出，不少事务没有相应的人来管，为了避免影响业务，李文俐紧急征调了一批非中国大陆背景的旧部来填补空白。此举后来被认为是远水解不了近渴——虽然同在一家公司工作，但因为文化背景不同，新管理者们与下属之间的磨合需要更多时间。

事实上，这位CEO始终没有得到充裕的时间来证明自己。尽管SAP一再强调，李文俐的离职是个人原因，与业绩无关，但是，从2007年第二季度后，SAP中国再也没有公布过业绩状况。据一些知情人士说，2007年，SAP中国的增长低于以往。业绩不尽如人意的原因众说纷纭，一些人认为那些离职的人原本是西曼时期含金量很高的资深员工，他们的离开对整体业绩有影响。也有人认为，在头一年一边这样大刀阔斧进行人事调整，一边还想维持业务高增长率，几乎是不现实的。

但不可否认的是，李文俐和他的上司梅若霆，本身就是冲着业绩来上任的。“这是（‘美国文化’）一枚硬币的两面。” 一位员工这样简洁地评论。

(本文来源：环球企业家 作者：汪若菡)

的确，微软并购雅虎是一篇内容丰富的商战启示录。微软CEO史蒂夫·鲍尔默肯砸446亿美元，表明了微软向互联网转型的决心，暗含了对抗谷歌的权谋，隐藏了控制数字生活方式的野心。

■文/杨宇良

作者简介：杨宇良，互联网评论员

当微软2月1日报出洽购雅虎的价格的时候，全世界都睁大了眼睛。446亿美元！

数字背后藏着怎样的玄机？

美国媒体甚至给出了如下的评价：

——这是一次显而易见、精妙绝伦、攻击凶猛、防守严密的并购战略。

的确，微软并购雅虎是一篇内容丰富的商战启示录。微软CEO史蒂夫·鲍尔默肯砸446亿美元，表明了微软向互联网转型的决心，暗含了对抗谷歌的权谋，隐藏了控制数字生活方式的野心。

然而，2月11日，雅虎CEO杨致远却发表了《致员工书》，以雅虎被低估的理由婉拒了微软表达的爱意。雅虎的底线报价飙升到每股40美元，这就意味着微软如果想继续交易，势必再追加120亿美元，达到566亿美元的天文数字。

就在追求者还在揣测“梦中情人”的真实用意之时，阻挠者、竞争者或明或暗地露出身形，让这幕求偶剧续集不断……

一切为了对付谷歌

真正令微软对雅虎动心的，还是搜索和在线广告。因为这是跟谷歌火线交锋的筹码。

微软的战略是希望创造一个硬件、软件、网络合一的超级帝国。因此，买雅虎还不只是为了跟谷歌做搜索与广告的近身肉搏，更是为了扫清障碍推进战略的一步关键棋。少个对手，多个盟友，对付谷歌。

谷歌的确很强。在其庞大的数据中心，有成千上万的机器被聪明地连成一体。因此谷歌从用户及网络中获取了大量的数据资料，同时它还拥有一批天才工程师团队统合这些数据资源。更重要的是，谷歌形成了一套成熟的赚钱模式，它能够为广告商提供目标客户最关注的位置，在用户搜索时悬挂广告条吸引眼球。只要用户点击，谷歌就可以找广告商收钱。这无疑吸引了更多的客户和广告商加盟。

所以，微软要想迎头赶上并非易事。尤其是它拖着庞大的身躯追赶谷歌的确有些困难。虽然早在2007年5月，微软就买下了在线广告商aQuantive，但此前谷歌刚刚收购网络展位广告老大DoubleClick。一步之差，风景迥异。

2007年12月，微软在全球搜索市场份额仅占2.9%，依据comScore的统计，谷歌占有62.4%，而雅虎占有12.8%。微软在线业务尚未实现赢利。

更令微软高层动容的是谷歌已经迅速抢占了在线广告的制高点，特别是当它收编DoubleClick之后更是如虎添翼。尽管微软的游说议员费尽口舌，但法院还是通过了谷歌的并购案，欧洲同行不久也为其开了绿灯。

没能从谷歌怀里去除DoubleClick。微软现在只希望雅虎能够带来新势力。一旦微软并购雅虎成功，微软帝国的实力无疑会极大增强。根据尼尔森在线的统计，届时合并后的微软雅虎每月全美的访问者预计将突破2.9亿人次，从而一举超越谷歌。不过，根据Oppenheimer投行的预估，微软加上雅虎在搜索广告市场上的份额不过18%，展位广告的份额也不会超过30%。

当然，收购雅虎还有其他好处。2007年9月，雅虎收购了为微软Outlook提供邮箱数据打包的公司——Zimbra，该公司全方位地提供各类开放性的网络服务，包括Flickr照片传输以及雅虎地图。收购了雅虎，自然也能一步到位拿到Zimbra的主导权。再加上Hotmail与雅虎邮箱的强强联手，微软还能拿到80%的美国电子邮件市场。其次，微软还能拿到雅虎的IM工具——雅虎通，后者与微软的MSN合作，同样还将垄断IM市场。此外，像雅虎提供的众多业务，如照片分享网站Flickr，都会被微软收归旗下。届时，它将控制全球最大的网络注册用户群体——这也是微软新业务战略最坚实的基础。

对于谷歌而言，打破微软如意算盘，直接收购雅虎的可能性几乎没有。因为两家公司占据了网络搜索和广告市场的绝大部分份额，这样的交易无法通过反垄断监管部门的批准。而且反垄断法专家认为，即使谷歌选择与雅虎在搜索广告业务方面开展合作，也会遭到监管部门的反对。

谷歌当然也不乐见微软轻易得手。消息人士称，谷歌CEO埃里克·施密特2月1日专门致电杨致远，希望为雅虎提供帮助，对抗微软的“恶意”收购。

点评：

微软意识到距离现在新型互联网的脚步远远落后了，必须通过收购尽快占据有利位置。

决战在线广告

雅虎这笔生意，的确不好做。微软狂飙突进的计划，给了业界一个冲击波，但同时也遭遇到雅虎和其他方方面面的艰难险阻。微软嘉年华的祭品，靠的不是收购，而是向互联网转型的每个踏实的步骤。这一点，微软CEO 史蒂夫·鲍尔默早在股东大会上就开诚布公，把在线服务及广告作为软件巨人的未来战略重心。而吞并雅虎不过是其中一步棋，而且走得还很辛苦。

据微软CFO克里斯·里德尔透露，这是微软第一次要为交易借钱。投资是为了回报，鲍尔默很清楚在线软件服务的转型，意味着微软业务从丰富的桌面工具到数据库和邮件服务器都将发生全面的变革。他说：“转型中，我们的每项业务都将面临额外的收益机会。”

对此，谷歌首席法律顾问大卫·德拉姆蒙德在博客中愤然写道：“难道微软想在互联网上继续它对PC行业霸道的垄断地位？”答案是肯定的。微软CFO里德尔在2009财年的公司预算中提到，微软将在美国经济不景气时期内收益38%，并将以两位数的增长，带动全球软件行业的发展。

要想做到这一点，微软必须拿下的不是雅虎，而是在线广告。

没错，在线广告成了传递市场信息最有利的工具，无论是跟搜索条目相关的语境广告，还是记录用户浏览行为的广告都将提供极为丰富的资料数据库。在这方面，微软相中雅虎，眼光的确狠毒。因为雅虎不但是在线展位广告商的老大，在搜索广告市场也仅排在谷歌之后。另外，雅虎还拥有在线广告交易市场的头牌——Rgiht Media。此外，雅虎的广告平台也是非常强大的，它可以为微软的MSN提供更广泛的广告合作。

但无论如何，谷歌搜索老大的帽子还是无人能抢。在线广告在发展，但是微软落伍了。在过去两年间，谷歌在其主导的搜索领域还在增长，这也就意味着雅虎搜索的专业性将帮助微软牢牢地抓住谷歌的流动用户，而不是面对谷歌束手就擒。

微软的在线业务一直在亏。2007年第四季度，微软在线业务损失高达2.48亿美元。与此同时，雅虎是赚钱了，但是它的收益流失得也很快：2007年第四季度的网站收益已经从上年同期的2.68亿美元下滑了23%，仅为2.057亿美元。同样是2007年第四季度，谷歌报收12.1亿美元，比上年同期增长17%。谷歌把钱投入到在线广告方面的同时，它的两个竞争对手正在煎熬。对搜索广告的掘金，令谷歌赢了个盆满钵满。微软只有联合雅虎才可能分的一杯羹。

由于谷歌的强势，投资人也不看好雅虎能给微软带来什么。微软表达了爱慕，雅虎的股价虽然从每股19.18美元涨到了每股27.76美元，涨幅达44.73%，但是微软的股价却只是从每股29.59美元涨到32.60美元，涨幅仅为6.17%。即使微软和雅虎合并后将拥有美国本土15.6%的访问者（谷歌只有7.7%），但是谷歌却可以从第三方广告商里拿到真金白银。这些实实在在的好处都是广告商带来的，因为他们只相信数字——截至2008年1月底，谷歌占有65.98%的搜索份额，而微软和雅虎加起来不过27.84%。

因此，微软如果仅仅想靠吞并雅虎来改变在线业务与广告的颓势，似乎有些孤注一掷。

点评：

在在线广告这座互联网金矿里，老大谷歌早就找对了门路，财富可谓滚滚而来；老二雅虎还在摸索中，可家里经营不善，钱粮似乎有些跟不上趟了；老三微软家里不缺钱，但半路出家，还门都没摸清楚。于是老三想和老二联合，赌上一把。二三相加能否抗衡第一，这个问题留有悬念。

假如真的结了婚

假如微软和雅虎真的修成正果，究竟是叫MicroHoo，还是Yacrosoft？名字不重要，关键是整合的门道。在这方面，惠普与康柏的合作模式可能是一个很好的模板。

微软的高层们显然应该翻翻旧书堆，对于雅虎这单生意就能有更加多元的视角和操作的方法了。惠普和康柏在2002年“结婚”时，考虑更多的还是如何在短期内大幅度削减成本，深化产品质量，而不是坐而论道讨论什么宏大的战略远景。如今，惠普成了全球最大的技术公司之一，把强大的竞争对手戴尔逼到防守的位置，不失为一种成功。

反观微软、雅虎这对“痴男怨女”：2007年，雅虎的收益仅提升了8%，为70亿美元。而同期微软在线业务的收入增长仅为0.35%，亏损高达9.55亿美元，是2006年的3倍多。

把微软在线亏损与雅虎运营收益相加，同时去除一次性变化，如通货膨胀、分期付款和股市平衡的花费之外——可以得出合并公司在2007年的运营收入从2006年的15亿美元直线跌至9.72亿美元，降幅达39.2%，收益年增长率仅为6%。如果微软没有在操作系统和商业软件上奔涌的财源支撑，就根本不可能维持它在线业务的市场份额，赢利更谈不上。

微软和雅虎合并，削减成本是重中之重。如果微软能抓住雅虎18.8%在线展示广告的市场份额，再加上自己6.7%的部分，也许它会在3年之内尝到甜头。因为根据eMarketer的预测，随着时间的推移，这个价值36亿美元的市场将会在未来的3年间猛增到82亿美元，届时，微软的在线展示广告收益将达8.93亿美元。同时，它也将用自己的广告系统取代雅虎，进一步削减成本，并在谷歌统治的搜索及其广告市场方面大展拳脚。

但这也只是一厢情愿的预测。更加现实的问题是，微软和雅虎很可能面临并购后严酷的消化阶段。就像当年AOL和时代华纳就是前车之鉴。最近，时代华纳的新老板就声称自己要剥离AOL逐渐萎缩的互联网业务，而雅虎却成了新的收购目标，这算不算一种巧合？

微软将面对与雅虎重叠业务的重组难题，当然还包括企业文化的差异问题。雅虎，说到底是一个网络媒体，因此它的精神气质更加新锐时尚，并且支持开源技术与业务服务。反观微软，更像一个吸引技术天才、靠卖软件赚钱的大亨。它们的联姻，不论是在人才的去留，还是技术架构的合并上都会是种浪费，融合的阵痛期不会太短。

点评：

近年来微软有不少收购，但成功案例不多。根本原因在于微软与其他企业之间的文化差距很大。

杨致远婉拒微软

当人们还在猜测究竟是谁将执棒雅虎的时候，杨致远给出微软一个颇具意味的回应：No，thanks！

雅虎并没让微软下不来台（这也许是一种策略性的考虑），而是采取了一种减压的方式，对媒体称微软的报价低估了雅虎的价值。杨致远为此还专门写了《致员工书》以谢天下。

“雅虎董事会充分考虑了微软收购的意向，经过认真考虑，董事会仍认为此次收购不完全符合雅虎及股东的利益。当然，董事会仍在留意在快速变革环境中的战略选择，我们会尽一切可能为股东寻求价值最大化的出路。”这是雅虎面对媒体的说法，婉转但不乏机关。

在此期间，雅虎股价涨了57美分，涨幅2.0%，上个交易日收盘价为每股29.77美元，仍低于微软每股31美元的收购价。与此同时，时代华纳的股价上扬2.6%，涨了40美分，每股达到15.99美元。媒体一度猜测，雅虎董事会正在考虑微软的潜在竞争者——AOL（美国在线），后者的老板正是时代华纳。假如雅虎结缘AOL，那对于微软对抗谷歌大业无疑是一个打击。

杨致远似乎心里有谱，在《致员工书》中他跟员工们忆苦思甜了雅虎的昨天和今天。他说，“我们认为微软低估了雅虎的价值，低估了它的品牌影响力、广泛的用户、优质的广告平台、未来增长前景、自由现金流、资产增值能力，当然还包括像阿里巴巴和雅虎日本这样的实体。”

在与各方买家保持接触的同时，杨致远似乎还在细化着雅虎未来的定位。全球在线广告市场预计将从2007年450亿美元增加到2010年的750亿美元，因此雅虎将会为获得市场份额而不懈努力。

第一、雅虎是全球知名品牌，拥有5亿用户。在美国，它的多项业务排名第一，如个人主页、邮箱、音乐、新闻、体育、购物和旅游。雅虎同时也是网页浏览时间最长的网站，客户停留时间决定了广告商的眼光。

第二、雅虎的现金流将会在2009年获得两位数的增长，这将给其战略计划提供更加宽松自由的财务环境。

第三、雅虎在计算机核心业务方面投资巨大，尤其是 数据搜索方面，这将使其广告系统的技术更加完善。

2月12日，微软表示不会放弃收购雅虎，仅仅一天之后，又传出新闻集团有意出手与微软竞购的消息。新闻集团与雅虎交易的内容可能包括：新闻集团分拆福克斯互动媒体部门，并将其并入雅虎。福克斯互动媒体的核心资产是美国第一大社交网站MySpace，IGN、Scout Media、Photobucket、福克斯体育、AmericanIdol.com、Flektor和Ksolo也隶属于该部门。除此之外，新闻集团对Hulu、Simply Hired和Snocap的投资也是福克斯互动媒体的资产。除了将福克斯互动媒体并入雅虎之外，新闻集团和一家未公布名称的私募资本公司还将对雅虎注入一大笔资金，总投资额约为150亿美元。按照这一方案，雅虎的估值约为500亿美元，高于微软提交的446亿美元的收购报价。

让人看得眼花的还不仅于此，就在业界风传微软可能加价的时候，2月17日传出新消息，一度偃旗息鼓的AOL又站出来，寻示与雅虎达成交易，以帮助后者阻击微软的收购，有分析认为，拥有AOL部分股份的谷歌在其间扮演了重要的角色。

点评：

仔细分析雅虎和微软在声明中说过哪些话，以及没说过哪些话，这一点非常重要。例如，从雅虎声明中可以看出，该公司已经有了一个可以接受的价位，但微软现在的报价还没有达到。其他竞争者的加入，不管出于什么目的都能帮雅虎起到抬价的作用。

雅虎的如意算盘

雅虎之所以希望有公司出手竞购，可能只是为了迫使微软提高收购报价。雅虎高管私下里说，微软收购雅虎已经成为了既成事实。不过，如果新闻集团能提交一份更具吸引力的收购方案，雅虎董事会可能会将其推荐给股东。

如果雅虎跟AOL联姻，那算投入传统媒体的阵营，对谷歌的威胁远小于微软得手，谷歌就能占到便宜。它可以不费吹灰之力去掉一个竞争者，同时自由掌控关键词搜索，把那些搜索界新出道的后生小子们远远地抛在后面。到时候，谷歌的搜索是不是最好的已经不重要了，关键是它一枝独秀的影响力，足以笼络一批广告商服服帖帖地投放。

回过头来说，不管是否被收购，雅虎真正应该解决的问题还是自己。高层人员走马灯式的轮换，杨致远重新出山但仍无起色，传统搜索业务市场份额被谷歌逼到退守，邮箱、IM也无法止住下滑的势头。目前，流动的用户已经不再挑剔谷歌、雅虎的搜索引擎孰优孰劣了。常常输入一个词，两家搜索给出结果是相同的。但不同的是，谷歌给出的搜索结果中可能有广告商与合作伙伴，而雅虎则太倚重搜索内容本身。

根据Hitwise的统计，2007年12月，三家公司搜索市场份额分别为：谷歌66%、雅虎21%、微软5%。难怪微软CEO史蒂夫·鲍尔默说，谷歌成为市场领头羊的原因不在于它有很多种产品，而在于它是其中一项产品的老大。从这一点上，谷歌是赢家。无论是微软，还是雅虎，都很难把独树一帜的业务变成市场翘楚、行标裁判和利润当家，这就是原生性的短板。

雅虎那个引以为傲的Panama广告系统也没有像谷歌的搜索广告一样成为摇钱树。究竟是战略失位还是目标不清？是技术残缺还是管理混乱？是客户离散还是口碑不佳？如果雅虎不能真正解决自己的症结，而是听凭投资人和股东的发落，那么它事实上已经在苟延残喘了。

点评：

雅虎生逢其时，赶上第一次互联网高潮。但作为门户，谷歌更有效率，雅虎代表落后的翻页文化。是资本的力量让雅虎又苟延残喘了这么多年。微软买雅虎，是在买流失的流量和用户而已，并不是买什么创新和产品。微软是因为谷歌，才来收购雅虎的。雅虎正是吃准这一点，坐地起价。

微软还会赌么

微软收购雅虎，不光是一桩在线广告的买卖。软件巨头与网络巨头的联姻，当然是行业势力的重新洗牌。此前，雅虎对微软抛来的橄榄枝未加回应。其董事会也一直期待合适的接管人出现，甚至考虑过剥离子公司投入谷歌的怀抱。但事实的走向却出人意料。

本来，竞购雅虎是一场没有硝烟的战争，但是除了出手阔绰的微软之外，鲜有竞争者。微软仅报出每股31美元的价格，相当于雅虎股价历史最高点的62%。这样的价格似乎不能完全让雅虎投资人和股东满意。

因此，有一种解释是：雅虎拒绝微软收购价可能是在逼迫软件巨头放血，也可能是挑起收购竞争者的战争。微软原以为这个价格足以皆大欢喜，然而雅虎高层对公司价值的信心却杀了微软一个回马枪。微软显然不愿意陷入局面更加复杂的代理权之战，因为这会使雅虎员工人心涣散。它更愿意让股东给雅虎施压从而达成双方都能接受的价格。既然雅虎认为至少每股40美元。这就意味着微软要做的就是多掏银子。

问题演化为雅虎究竟值多少钱，微软究竟该花多少钱赢得控制权。雅虎董事会坚信公司的价值和资源不容低估。雅虎每股不会少于40美元的报价，这样的交易，绝对是微软有史以来最昂贵的大买卖了。至今，微软高层仍在与雅虎高层交涉。一年前，微软曾经希望花每股43美元收购，当时雅虎股价是每股28美元。今非昔比，如今摆在微软CEO史蒂夫·鲍尔默面前的问题就是还要不要 加筹码，玩一票大的？

任何公司要想同微软竞购雅虎，必须提交更高或相当的报价。现在的最大障碍是，即使同新闻集团达成交易，雅虎也需要将搜索广告业务外包给谷歌，以在短期内改善业绩。虽然谷歌愿意同雅虎合作，但很难获得美国监管部门的批准。毕竟，谷歌和雅虎在互联网搜索和广告市场占据了太多的份额。如果无法通过外包提升营收和削减成本，新闻集团和雅虎之间的交易没有太大意义。

美林证券首席分析师亨利·布罗吉特2月15日宣称，雅虎财经专栏TechTicker的负责人萨拉·莱西已证实，雅虎与新闻集团的并购谈判只是烟雾弹，微软将在10天内将收购报价提至每股35美元(交易总值约合500亿美元)，并赢得雅虎。

好戏真是这么快收尾么？让我们拭目以待。

点评：

收购雅虎是决定微软命运的一战，成功则继续其行业霸主，失败会沦落为二线公司。如今谷歌独大似乎已成事实，硅谷的人不再惧怕微软，改而担心谷歌了。微软又要使出他那招“后发先至”的必杀技了，过去20年间，微软用过三次此招，第一次出手干掉了当时的武林盟主苹果(Windows对OS2)，第二次废掉了办公软件的大当家Lotus（Office对1-2-3），第三次砍下了江湖新秀网景的脑袋。这次，对付谷歌的机会来了，微软舍不得孩子，还能套来狼？■ (本文来源：商界评论 )

　2008-04-05 08:36:22　来源: 华夏时报

怎一个“乱”字了得！

“不是说房价在降吗，怎么也没看到实惠？”“机构明明在抛弃地产股，怎么市场转眼就回暖了？”“地产大佬的观点为什么反复无常？”“二套房贷松动是不是真的？”

纷繁芜杂的楼市乱象，让人不仅对房价一头雾水，对利益集团的观点真假难辨，即便是对时下的政策也感到摇摆不定。似乎，市场对峙已进入心理防线最后敏感期。

4月3日，新组建尚未来得及挂牌的住房和城乡建设部领到了新任务：严打炒地炒房等违法违规行为。并将此款项首次写进国务院年度工作要点，治理楼市乱象开始最后通牒。

“最近一两个月内，会有风光一时的房企宣布破产。”北京联达机构总经理杨少锋观点和此前潘石屹(博客)“百日剧变”观点异曲同工。

接受本报记者采访的相关人士均认为，恒大IPO受挫的身后，众多房企面临着资金链断裂风险，秉持现金为王时代，抓住四五月市场降价迅速回笼货款，很可能将是房企最后的曲线生存方式。

楼市乱象

乱花渐欲迷人眼。

4月2日，国家发改委公布数据：截至3月20日，3月份全国36个大中城市住房价格总体回落。

看到此消息，观望了很久的北京购房者小于高兴不起来：“同样是发改委的统计，1、2月均超过10%的房价涨幅，在3月回落也是高位运行。”

不仅如此，五花八门的信息发布单位统计数据更是复杂，有的称新盘持续“零成交量”，楼市倒春寒；有的又称楼市回暖，即将报复性上涨。尤其是上海楼市“量价齐涨”的消息，更让小于一头雾水。

不久前还在降价打折的上海万科近日推出的新盘时，实际售价反而比报出的均价还要高。背后则是地产大佬的倒戈：王石先是谈拐点，现在又称降价空间不大；潘石屹坚持的“无拐论”，如今变成房企将血腥破产。

而深圳一楼盘打6.5折抛售时，引发上百名原价购房的业主要求开发商退还“差价”。

差一点让小于心理崩溃的消息来自铺天盖地的“二套房贷松动”报道，而此政策正是引起本轮楼市调整的主要动力。尽管上海银监局等权威部门第一时间就明确予以了否认，多多少少存在的擦边球现象仍让小于们心有余悸。

“上帝要其灭亡，必先让其疯狂。”杨少锋试图单从心理层面的分析，似乎挑明了现阶段对峙双方心理焦灼已到了最后敏感关头。而宏观层面的铁腕加码，无疑会让天平倾向于真相。

铁腕政策加码

风雨欲来。

“坚定不移地用经济手段抑制房价。”住房和城乡建设部部长姜伟新最近的表述预示，更多的从紧政策在酝酿。

“近期很可能会有对地产股利空的政策出台。”4月1日再现黑色星期一，地产股深幅杀跌之际，一接近建设部人士接受采访时透露。尽管没言明条款，最近已明确的政策显然目标正直指高房价。

原定于3月28日在港交所挂牌上市的恒大地产在最后一程折戟。

证监会随后的表态让40余家等候IPO的房企备感绝望：对募集资金用于囤积土地、房源，或用于购买开发用地等的IPO，将不予核准。

3月底，北京海淀区原区长周良洛受贿1600万被判死缓，其中超过1500万是收受地产商的贿赂。国土部同一时间公布的“百日行动”成果，有2700多人因地获刑。治理楼市腐败骤然升级。

中房协副会长朱中一告诉记者，国土部已开始针对高地价有所动作。国土部最新通知亦称，今年起对土地价格的监测城市将从50个扩大至105个。

记者从央行货币政策委员会3月底在北京召开2008年第一季度例会证实，货币从紧铁定继续。尽管具体细节尚未出台，眼下民生、光大、招行3家银行已严令抬高二套房贷购房门槛。

不仅如此，记者从多家商业银行个贷部门获悉，银监会要求各银行要对早前的违规放贷“重补重签”的“内部传言”，近期会有明确说法。

而为了规范二手房交易市场，多个一线城市最近都在酝酿收紧对二手房交易资金的监管。

不仅如此，继查处炒地炒房今年首次进入政府工作报告后，3月29日由国务院常务会议通过的国务院2008年工作要点中，明确表示今年“严厉打击炒地炒房等违法违规行为”。

降价是惟一出路？

出来混，总是要还的。楼市江湖也不例外。

据传，地产大佬潘石屹手里有一份今年上市房企的“倒霉名单”，细节不得而知；但在老潘看来，恒大地产上市未果将是一个标志性的转折事件。

“一两个月之内，就会有房企宣布破产。”杨少锋的断言不排除大房企甚至上市房企。经济学家谢国忠(谢国忠吧)的表述更惨烈：“中国可能一半的房地产开发商会破产。”

相比之下，尽管潘石屹委婉了很多：“谁有苦处，只有自己知道。”但这话从地产商口里说出，似乎更具玩味。

陆续公布的上市房企的年报中，每股现金流出现了巨额负数： 保利地产(行情 股吧)-7.65元、 招商地产(行情 股吧)-4.74元， 金地集团(行情 股吧)-7.52元等。据统计，42家A股房地产上市公司2007年的经营活动产生的现金流量净额为-365.99亿元。

在业界看来，股市暴跌，地产股市值缩水近半，融资受阻；而众多的地产商在去年几乎都在大举借债高价拿地。资金链极其脆弱。

据公开数据显示，恒大地产过去一年里屡成地王，储地暴增8倍到4580万平方米；而截至今年1月，恒大未偿还银行贷款及其他借款总额超过111亿元，且不包括向机构投资者融得的10亿美元资金。早在去年9月，恒大地产资产负债率就高达95%以上。

“今年，顺驰现象也许将在全国蔓延。”杨少锋称，多米诺骨牌已从去年的地王开始。他的理由是，随着保障房将占近半市场，供求关系会出现逆转。而全国6万家房企已经太多了。

市场继续观望，政策层层加码，房企何去何从？

记者获得消息称恒大正积极转战私募融资，同时启动了一个500亿的年度销售计划，为此广州等多个楼盘正批量降价处理。

越来越多的消息显示，原本意图在四五月销售旺季打翻身仗的地产商，多数都更改了计划，准备降价求生。

金地集团负责人表示：“会考虑做价格的调整，来加快销售速度。”

杨少锋称，在四五月份资金链更紧张的形势下，房企主动降价是最明智选择，“先下手为强”。

　2007-08-30 11:46:02　来源: 新华网(北京)

日本人称正宗寿司的米是“舍利米”，可见其身价不凡。日本大米再贵，还是有人要吃它的。

据新加坡《联合早报》报道，6月底，两艘货轮从日本开往中国，一在上海，一在天津靠岸。这两艘货轮并不特别，但装载的货物却很特殊，就是24吨日本“名牌米”。7月底，这批大米在北京、上海超市销售，每公斤售价是人民币99元。这个价格，相当于日本市价的二至三倍，是中国一般米价的20倍，难怪中国人说这是“天价的舶来米！”

“政治米”打入米故乡

日本大米重新进入中国市场，除了商业行为，其实还有些许政治味。一、日本大米不是第一次进入中国，它2003年到2007年绝迹中国的原因，值得回味；二、第一批24吨大米，充其量只有11万美元左右的市值，竟劳动日相安倍晋三、前农林水产大臣赤城德彦亲自在东京和北京送迎，值得探索；三、显然有些参院选举宣传的味道，对当权者来说，能够开拓如此一个巨大的大米市场，它确实值得日本庆贺，因为它让日本农民有了新的希望。

日本大米虽然价昂，但它确实是精品。24吨大米当然是打头阵而已，却象征日本“政治米”，不仅成功跨出了国界，还重新进入“米文化”的故乡。

但是，在简单的大米贸易背后，中日之间却有过复杂的政治交手。那就是中日之间曾经在打长期农产品战争，加上“怪人”小泉搅乱中日关系，禁止日本大米出口到中国就曾经是外交较劲手段之一。

“麻婆豆腐盖饭”立功

日本一向极端重视保护其国内农业，一是日本有过“米骚动”的历史教训，二是保守政权的根据地就在农村，政府迟迟不能跟外国签订“自由贸易协定”，挖空心思阻碍外国农产品进口，全都是受到这一政策的影响。但防守政策已经到了极限，前农相松冈利胜因而提出“积极农政”的主张。所谓“积极农政”，其中一项具体措施，就是为供过于求的大米，设法开拓海外市场，主动与中国谈判大米进口禁令问题，并最终获得解除，松冈确实有其功劳。

“中国的麻婆豆腐，配上日本的大米，多少碗都能吃得下去！”这不是日本大米的广告词，而是日相安倍晋三对来访中国总理温家宝说过的话。中日关系正常化之后，温家宝访日，安倍不是跟他聊家常，而是向他推荐中日合作新佳肴———麻婆豆腐盖饭。之前，温总理与安倍首相签署《中日联合新闻公报》，其中有一段话就这样说，“双方就积极开展农业领域合作达成一致，中方表示同意进口符合中国检疫标准的日本大米”。这不仅意味着，停顿4年的日本大米进口中国“禁令”已经解除，连中日农产品进口战争也开始出现缓和倾向，这是中日首脑外交恢复的结果，也是中日关系已经好转的证明。

贸易保护造成高价

日本米确实好吃，但日本米很贵，也不是产量不足，供不应求，而是贸易保护主义所造成。换言之，日本人被迫吃贵米是政治。日本农产品大部分靠进口，唯有米粮有90%可以自供自足。所谓进口米粮，数量受到严格限制，使进口米的价格变得不会便宜，因此，即使是穷人也只能吃昂贵的日本米。基本原因是，米粮进口，一受到政府垄断，二被课以重税(高达490%)，三是供制酒、饲料和加工等其他用途，一般人不能从市场买到这些进口米。

日本的米粮生产、加工与储藏，固然技术水平高超，但生产成本却特别高，加上政府无微不至的保护，特别是关税与非关税壁垒的保护，造成日本米粮生产完全丧失国际竞争能力。有统计称，日本农民的经营规模只有美国的1/140，而劳动力成本却比泰国高出近40倍，因此米粮生产成本是泰国的16倍。所以，一公斤白米，日本超市大概卖800日元，等于美国的5.6倍，泰国的9.5倍。

这次在北京和上海销售的日本名牌米———新潟县的“越光”和宫城县的“一见钟情”，平均价格比中国普通大米高出20倍，但考虑其销售成本，包括额外的运输和庞大宣传费用，也许并没有谋取暴利之嫌。问题是，日本大米已经跟随日本料理，特别是正宗寿司的进出，形成了独特的日本特级大米输出市场。

日本人称正宗寿司的米是“舍利米”，可见其身价不凡。日本大米再贵，还是有人要吃它的。头脑聪明的商人，不愿认输的亚洲人，应设法培植出自己的“越光”，甚至比“一见钟情”更价廉物美的“舍利米”，这种不公平的贸易才能被纠正过来。

2007-08-30 11:47:06　来源: 青年参考　

一位进口相关人士说，本来中国鳗鱼养殖业没有使用孔雀石绿的习惯，把孔雀石绿带到中国的是日本人.

商社职员、鳗鱼养殖户和蜜蜂养殖户……多位证人证明——中国多种农药、抗生素、抗菌素均来自日本。在层出不穷的“中国食品危机”中，有问题的恐怕不止是中国。

中国农民为何使用日本“禁药”

“氯霉素加链丝菌素，这个有极强副作用的抗生素配方是谁教给中国的？答案是，日本。”针对近期中国频发的食品安全问题，说这番话的，是精通中日两国养蜂事业的保健食品产业——“日本蜂王浆”的董事长山口喜久二(64岁)。上世纪90年代初，他为了寻找未被污染的纯天然蜜源，来到了中国青海省的高原地带，从那里带回了没有农药和抗生素的高级蜂蜜，因此在日本大获成功。

山口先生说：“要问中国的养蜂户为什么开始使用抗生素，罪魁祸首就在无视品质、只会狠狠杀价的日本商社。”据他介绍，日本商社更重视产量而非品质。中国养蜂户为满足其要求，只能想尽各种办法让蜜蜂多多出动，有些蜜蜂甚至因劳累过度生病。这时，日本商社和农药企业在上世纪80年代后半期带到中国的抗生素就派上了用场。

结核治疗药物成分链丝菌素容易导致听觉障碍，氯霉素可能会破坏血液成分。这些具有副作用的药物成分被日本人认知后，就成了日本畜产和养蜂业的禁药。但中国至今为止还在使用这类药物。

如果日本商社希望一分钱一分货地购买中国食材，那朴实的中国农民一定会按照他们的要求辛勤劳作。但日本商社把价格压到了中国国内流通价格的七成甚至五成，这让中国养蜂户失去了信心。因为无论产出多好的东西，都照样会被疯狂砍价，久而久之中国农民便学会了敷衍了事。

本来，中国养蜂业根本与抗生素无缘。但日本抗生素却从上世纪90年代开始迅速蔓延，并在中国安家落户。这些食品现在反过来威胁到了日本人的餐桌，真是莫大的讽刺。

对于这件事的整个过程，山口先生说：“当地养蜂户的说法非常一致。当抗生素在日本被禁时，日本企业和商社就把抗生素以非常便宜的价格带到了中国。对中国来说，无论是使用抗生素的方法，还是抗生素本身都来自日本。那为什么现在日本还在对此大呼小叫呢？”

中国是日本第一大农药出口国

今年7月以来，中国政府陆续公布了出口“问题食品”的企业黑名单，55家企业中有对日出口业务的占16家。他们生产的烤鳗鱼片和冷冻螃蟹等产品，被检出含有大肠杆菌和致癌物质。

我们对这16家企业进行了调查，并未发现日本企业或是日中合资公司。但在厚生省公布的检疫黑名单中，却不乏日本企业在华法人，他们竟然也在向日本出口有毒或有害食品。例如福冈县某物产公司的中国法人生产的木耳，在日本进行检疫时就被检出杀虫剂超标。

为什么从签约农户手里收上来的木耳中会有杀虫剂呢？因为企业虽与农户签约，但并未对农药用量等进行相应指导。此外，还有日本某大型冷冻公司的中国合资公司，也被发现加工了含有抗生素和超标细菌的虾。

连日本企业在中国的法人也违反食品政策，那恶人就不只中国一个了。“现在，闹得沸沸扬扬的中国食品问题，在很大程度上应归咎于日本。”原三井物产长期派驻中国的员工白土茂雄先生也站出来指责日本。他举了一个深入浅出的例子来说明食品问题。他说：“外资酒店在开业初期因为有特派指导员，因此服务质量很有保障。而一旦指导员认为教会了所有东西并回国时，服务质量便会一落千里。这种情况在中国很常见。”

归根结底，还是日方太过重视成本，才撤回了指导员。很多企业在进入中国之初，都是一副雄心勃勃、永往直前的架式，但却缺乏持久的控制力和耐性。

上世纪90年代，日本企业看好中国的廉价劳动力、丰富的食材和丰厚的市场潜力，纷纷投身中国改革开放的大潮。日本企业带来种子、农药、肥料和农用机械，再将栽培和养殖、加工技术传授给中国农民。特别是农药，最早农药可是中国一少部分富裕的农家才能使用的高级货，中国国内产量极少，后来在中国农业改革的过程中，才逐渐从日本引进。

日本对华农药出口量从上世纪80年代开始激增，1984年出口额就已达265亿日元，中国也成为日本第一大农药出口国。进入上世纪90年代，一些大型商社开始在中国当地直接销售农药，其中包括含有极强毒性的有机磷类农药。

鳗鱼体内抗菌素也来自日本

日本农协流通研究所的相关人士回忆说：“在2002年冷冻菠菜发生农药残留问题前，抗菌素问题还未引起应有的重视。一些大型商社只将所需产品数量告诉中国公司，那些公司就会四处去搜罗东西，滥竽充数。”

近几年频频出现问题的抗菌素孔雀石绿，具有致癌作用，在日本渔业养殖中被严格禁止。

这是一种闪烁着漂亮蓝绿色光芒的合成色素，战后，它作为防治水霉病的药物在日本养鱼场中迅速普及。在鳗鱼养殖中使用孔雀石绿的方法，上世纪70年代传到了台湾，90年代传到了大陆，最终在中国鳗鱼养殖场里生根发芽。

一位进口相关人士说，本来中国鳗鱼养殖业没有使用孔雀石绿的习惯，把孔雀石绿带到中国的是日本人。但是，中国养殖户通常会在出口前把鳗鱼捞到清水槽里养一段时间进行脱药。但因个体差异，还是会有一些鳗鱼体内残留过量的孔雀石绿。

活生生的现实摆在眼前，我们真不该一味谴责中国

　2007-08-10 10:25:10　来源: 中国经济网综合

美国国土安全部(Department of Homeland Security)发言人鲁斯-诺克(Russ Knocke)表示，美国对欧盟采取对应机制的做法“感到欣然”。他表示：“这可以使欧盟自身提高整个西方空中旅行的安全底线。”
译者/徐柳

据英国《金融时报》报道，飞往欧盟的美国商务旅客和游客很可能要面对繁复的登机要求，不亚于美国政府在最近一次安全严打中对欧洲人提出的登机要求。

欧盟委员会(European Commission)对美国新签证法规做出的第一反应，是表示自己正在“考虑”一个所谓的电子旅客授权方案(与美国的计划类似)，将要求前往欧盟的外国人在启程前通报自己的旅行计划。

这种威胁已通过上月发出的一封信，传递给了美国高层官员和立法者。这封信强调，欧洲的这一机制“当然会在对应的基础上运作”。

欧盟管理层发言人表示，目前尚未做出最终决定，但是，由于美国上周通过的一项反恐怖法案要求，游客至少提前48小时将自己前往美国的计划通报给美国当局，上述观点得到了“新的推动”。

尽管欧盟委员会和欧洲商业集团反复呼吁美国重新考虑这些措施，美国总统布什(George W. Bush)还是于上周五签署了这项法令。美国这项法令将加强对来自26个发达国家游客的检查，而这些国家的公民目前不需要签证就可以进入美国。这些国家包括英国、法国、德国和大多数其它西欧国家。

美国国土安全部(Department of Homeland Security)发言人鲁斯-诺克(Russ Knocke)表示，美国对欧盟采取对应机制的做法“感到欣然”。他表示：“这可以使欧盟自身提高整个西方空中旅行的安全底线。”

欧洲商业集团对美国这项新法令表达了激烈批评。Business Europe国际关系顾问卡洛斯-冈萨雷斯(Carlos González)表示：“这项措施对商务旅客来说是一种阻碍，我们对此感到担心。前往美国的商务旅行是经常性行为。”Business Europe是一个泛欧联合会，代表1600多万公司的利益进行游说。这项新法令要求，所有前往美国的空运和海运在出发前，必须在外国港口进行扫描。

德国工业联合会BDI猛烈抨击美国这项新法令里规定的扫描要求。BDI的卡斯滕-克莱克劳(Carsten Kreklau)指出：“美国加强安全措施，我们因此感到担心。这种做法造成了一种负担，得不偿失。”

该联合会补充指出，这项法令“有悖于所有现有建立在针对性风险分析基础上的海关安全举措”。根据BDI的数据，仅仅扫描一个集装箱，就需要大约10分钟——这意味着扫描一艘大型货船“很容易导致多耽搁1600小时(将近70天)”。

欧盟司法与国内事务委员佛朗科-佛拉蒂尼(Franco Frattini)的发言人表示，欧盟委员会已经请求美国就其计划细节提供更多信息——其中部分内容已经在实际立法中公开。

在今日举行的雅虎股东会上，雅虎CEO特里·塞梅尔(Terry Semel)可能将会面临一个尴尬的局面。

“雅虎一直都漂移不定，而问题症结就在塞梅尔身上。”雅虎股东艾瑞克·杰克森(Eric Jackson)说。他准备代表约80名持有200万股雅虎股票的股东，在明天的股东会上向塞梅尔发难。

此前，由于雅虎业绩始终无法提升，市场多次传出塞梅尔将辞去雅虎CEO一职的消息。而雅虎新广告系统给投资者带来的热情已经开始消退。4月17日，雅虎发布了2007年第一季度财报。报告显示，由于网络广告业务增长减缓，雅虎第一季度净利润同比下滑11%。显而易见，雅虎低迷的业绩抵消了新广告系统“巴拿马”给投资者带来的热情。一些分析师因此认为，长期担任雅虎CEO的特里·塞梅尔应当引咎辞职。Jackson证券公司分析师布莱恩·博兰(Brian Bolan)就猜测，德克尔可能会接替塞梅尔出任雅虎CEO。

3年前，当谷歌在纳斯达克上市时，雅虎CEO特里·塞梅尔曾当着众多证券分析师和基金经理的面夸口说，雅虎仍将是互联网行业最闪亮的明星。3年后的今天，当年的互联网龙头雅虎，却屡屡传出将被收购的传闻。在2006年，雅虎股价跌去了35％，市值降至360亿美元，与此同时，Google的股票却大幅飙升17％，市值涨至1490亿美元。越来越多的雅虎股东相信，没有塞梅尔的雅虎前途会更加光明。

分析人士还指出，仅在去年一年，谷歌的不俗表现就足以令雅虎汗颜。谷歌接连进行大手笔收购， 先后将视频共享网站YouTube和网络广告服务提供商DoubleClick收归麾下，同时进一步拉大了与雅虎在搜索业务方面的差距。一个令雅虎股东惊 讶的数字是：雅虎全年的利润还不及谷歌一个季度的利润。在雅虎最为看重的网络广告市场上，Google已经成为统治者。相关机构预计，2007年， Google的收入将是雅虎的两倍；净收入将是雅虎的3.7 倍，到2009年，Google的年净收入可能会超过雅虎的年总收入。

尽管雅虎业绩陷入低谷，塞梅尔的待遇却居高不下，这也令股东们十分生气。上周，美国一家机构股东服务公司在报告中称，同微软和谷歌等竞争对手的CEO相比，塞梅尔的薪酬显然过高：他在2006年获得了600万股期权奖励，这些期权价值9200万美元。加上奖金，塞梅尔2006年的总薪酬预计高达1.075亿美元，过去3年，他所获得的薪酬比竞争对手CEO获得薪酬的平均值高出9倍。

七个老板的职场起点

• 事实上，不管做生意、做产品也好，拜师、和政界人士打交道也好，我觉得都要有这样的精神，先付出，最终每个客户都会被你感动。

我的第一份工作

策划·天下工作室

主笔·本刊记者 朱雪尘

“少年不识愁滋味，爱上层楼。爱上层楼，为赋新词强说愁。而今识尽愁滋味，欲说还休。欲说还休，却道天凉好个秋。”读过这期“我的故事”，脑子里突然冒出了辛弃疾的这首词。人生百种况味，在字词游转间，跃然纸上。

企业家不是诗人，没有细腻婉转的文字，然而回忆起当年的第一份工作，却都有着一种百转千回的洒脱。

谁都有过年少无知，谁都有过书生意气，然而岁月磨练，时光蹉跎，磨圆了人生的棱角，人生起步不容易，但在少年却没有那么看重选择，似乎时间多得是，明天定能拼出个天地。第一份工作与成功有关，也可能无关。

不知道巴菲特在15岁时，在他父亲的 股票经纪公司的黑板上抄写股价是不是注定了这位“股神”的未来；不知道 默多克当年在伯明翰的《公报》上开辟的小专栏，是不是开创了新闻集团的先声；也不知道丰田喜一郎担任机械师时是不是就想到了要开创世界第一的汽车帝国。他们的起步与未来的成功或多或少有点关联，世事总是在潜移默化中烙印着人生。

也有人的第一份工作与未来毫无干系。谁能想到日本佳能公司的开创者之一御手洗的第一份工作是 做北海道大学附属医院妇产科的助手；又有谁能想到台湾商界巨擘王永庆最初只是个茶楼跑堂；人们恐怕也不会知道戴尔公司的创立者迈克·戴尔的第一份工作和中 国还有点关系，他还在一家中国餐馆里当过小工。正如本期讲述中的一位企业家所说，人生重要的不是在起步，而是在转折。未来的掌控者，不是别人而是自己。

说了这么多名人轶事，其实“第一份工作”不是在猎奇，而是在寻找一种共鸣。有人说，第一份工作就像初恋，或许有的苦涩，有的幸福，在反复寻找中总是，“欲说还休。”

( 文·本刊记者 朱雪尘 )

当年的“混世魔王”

口述·北京软银赛富投资顾问有限公司首席合伙人阎焱

究竟什么该算我的第一份工作，我也说不清。如果说第一份拿到工资的工作，那应该是排球运动员；如果说第一份劳累的工作，那是插队下乡，做农民；如果说每天八小时上班的工作，那恐怕是在飞机仪表制造厂做工人；如果说在美国生活，第一份工作应该是在世界银行上班。但我最喜欢的工作，还是做投资。

做排球运动员，恐怕纯粹出于一种爱好。那时十六七岁的我，正值青春年华，在大院里，我们家五个男孩，各个痞得要命。我在家排行老大，也就成了这些“混世魔王”的老大，天天打架。可是后来喜欢上了排球，要打排球，家里全力支持，因为打排球就不用打架了。

到安徽省队，我净跳能达到97厘米，教练看是个苗子，就把我招了进来。那时候正值“文革”，我觉得能有一份球打，不用下乡，真的是一份很不错的差事。而且在排球队，待遇好，有牛奶喝，更是美得不行。当时根本没觉得训练有多苦，全国各地打比赛，团队生活真的很带劲。现在想来，无论运动或者别的什么职业，只要你投入进去了，就能欣赏到其中的美。

虽然打球很愉快，但我还是想上工农兵大学，可是打排球上不了大学，于是我还是下了乡。下乡的 人恐怕都有这样的感受，开始的时候挺高兴，后来就是绝望。其实最可怕的并不是生活上的艰苦，而是看不到前途和希望。你以为可以把握自己的未来，但把你扔在 那个穷乡僻壤里你根本不知道你的未来在哪里。没有出路，没有前途，前面一片黑暗。

终于熬到有资格上工农兵大学了，可是“文革”结束了，工农兵大学取消，又恢复高考了。一直打排球的我，那时哪里认真学习过，于是翻出来一本老的复习课本，开始复习高考。

我十几岁的时候家里很穷，但我从小就对飞机着迷，总是把钱省下来去买一本叫《航空知识》的杂 志，当时我还没见过真正的飞机，但因为老看书就特想像美国莱特兄弟那样一飞冲天，想想人可以像大鹏一样在天上飞那可多伟大，所以特想当飞行员。1977 年，我考入南京航空学院飞机设计专业，毕业后被分进当时三机部下属的一家工厂。真失望，本来想驾驶飞机，结果只学了制造飞机，不过也有好处，就是培养了我 对数量的敏锐。

那时候中国的工厂真落后，工厂里有一批聪明的人，可是天天坐在办公室里不干活，看报纸喝茶，然后就是骂社会。刚改革开放的时候有一句话叫：端起碗来吃肉，放下筷子骂娘。就是那时候工厂的真实写照。那时的航空制造厂，还真聚集了一大批知识分子，可惜最后大都废掉了。

我就打定主意要摆脱这一切，在中国想改变一切就要当官，要当官就要上北大，还要学社会学，可是考上北大社会学之后才发现并不是这么回事。在北大没呆多久就出国了。毕业后，在美国的第一份工作是在世界银行，这是我经历过最差劲的工作，比中国的工厂工作还无聊。我是一个不安分的人，老让我重复做同样的事，我肯定干不了。做投资，每天我就想着去上班，到办公室，看到小公司长大，给很多人带来就业机会，我就觉得幸福。

(整理·本刊记者 朱雪尘)

我的代号201

口述·盛禹铭集团公司董事长张醒生

每天8小时戴着耳机，不停地与各种人对话，完全军事化的管理，早上出操，晚上点名，吃大餐，10个人一盆菜，睡大屋，80个人一个房间……那时候，我是一名接线员，但在线路另一端的人不会知道我的名字，他们只知道我的代号——201。

那个年代的电信局还属于军管单位，按照党的指令，一批老人被撤掉，一批学生就被招进来。刚刚从北京125中学毕业的我就直接被分配北京长途电信局，开始了接线员的生活。15岁的年纪，无所谓选择，只知道被分配到什么工作岗位上就要努力去把什么做好。

战备值班、坚守岗位、敌机、警报……这些关键词，组成了我年轻的接线员生涯无法磨灭的记忆。战备值班是24小时不能睡觉，要随时警惕美军飞机进入中华人民共和国的领空，即便我方并没有什么武器可以阻止敌机，每次紧急警报的上报也丝毫不能含糊。

那是一天清晨6点多，正是最困的黎明时分，许久未眠的我抵不住阵阵睡意的侵袭，耷拉着脑袋， 隐隐约约似乎听到有警报响起，却怎么也睁不开沉重的眼皮，迷迷糊糊中便忘记了上报。直到保卫处派人来找我，问我今天早上是不是贻误了一个上空，也就是漏报 了一个紧急警报，我才恍若惊梦，想起当时的确曾经听到紧急警报的声音，说是敌军的飞机已经进入到山东半岛这一带了……被吓的不知所措的我只得承认是自己打 盹贻误了上空。

按理说出现这样的失误是要被处分的，好在当年我有过立功表现，曾经想方设法通过沿途的铁路站 接通了火车上的电话，使单位得以紧急救助了他们出差在外的同事，事后该单位还敲锣打鼓给我们送来表扬信。本来那年要评我当五好代表的，可偏偏后来又出现了 这样严重的失误，最后领导研究决定，既不算我立功也不给我处罚，功过相抵，以通报批评和写检查的形式做了了结。

如今回忆起来，似乎当年有好几次意外皆是由睡觉引发，如果说上述事件让我备受打击，抬不起头，在那个倡导学习英雄的年代感觉到自己的前途受到了威胁，那么另一起“睡觉事件”则是我受过的最大委屈。不同的是，这次睡觉的人不是我，而是我同住一间宿舍的同学。

一天早晨，几个男生赖在床上睡懒觉，不想上班，就有意让别的同学把他们从房门外锁上。等到被 领导发现，来叫他们上班的时候，他们就借口别人使坏，把他们锁在里面出不去。偏巧有人看到我最后一个从宿舍里出来，就怀疑是我把那一大帮人锁在屋子里，不 让他们上班。于是，领导便把我叫去谈话。十几岁的男孩，当时只觉得是天大的委屈，眼泪夺眶而出，向领导申述自己的委屈，自己明明是好意去叫他们上班，结果 却被人冤枉……后来，领导把被锁在房间里的男孩一个一个叫出来单独问，终于有人经不住领导的盘问，报告了事情的真相，才知道锁门的是另外一个男生……

几年以后，自己也成了领导，就会特别注意，不要伤别人的心。因为我理解那种感受。经过岁月的沉淀，四年的接线员生涯留给我的更是受用一生的财富。接线其实是一种交流，我必须学会与形形色色的人打交道，必须做到既让电话这边的首长不着急，同时又能让电话那边的接线员迅速接通线路。是那段日子，让我学会“听话听音”，理解不同的声音，也给自己带来不同的帮助。

在我19岁那年，由于表现较好，我被单位选派推送到当时的北京邮电学院，也就是现在的北京邮 电大学，去学习有线通信。或许，在我当初第一次跨进北京长话大楼的那一刻，便注定了我今生与电信事业的缘分。再后来，我喜欢上了收藏电话，我的藏品里有古 今中外各式各样的电话。有时候我会想，我所收藏的，也许不仅仅是电话，那上面承载的，还有我青春时代的记忆。

(整理·孙雅男)

与领导斗其乐无穷

口述·零点调查公司董事长袁岳

读研究生时，我就很能写，三年先后发表了25篇论文。那时候，政府机关领导选秘书，就爱挑特别能写的，所以我毕业后的第一份工作就是在国家司法部办公厅调研处给领导写报告。

从1988年到1992年，我在机关工作了将近5年。我觉得机关是个很有意思的地方，就像另 一个江湖，它有它的规矩，什么事该怎么做，要求很严格。比如，机关里讲究森严的上下等级，而在大学，同学之间是平等的，包括和老师也没什么不平等。其实， 这倒不是我遇到的大问题。真正让我觉得压抑的地方是，在学校里比较讲究创新，而在机关里，领导不需要你创新，上面的大领导讲什么，你照着大葫芦画一小瓢就 得了。刚去的时候，我总琢磨着给领导写些出彩的好东西，结果反被领导狠批了一顿，说：你看看你写了些什么东西啊？有什么依据吗？这话总理说过吗？政法委书 记说过吗？

后来，我就总结经验，把领导的讲话、报告做成一个模版，每次改个主题词就得了，不用动脑子。比如，领导讲过沿海开放战略，现在说经济要治理整顿，我就把模版中的“沿海开放战略”统一改成“经济要治理整顿”就完了，根本不用加什么思想。

到机关之前，我还曾想过以后吃官饭，但进了机关，这样的想法就消失了。因为一旦有我看到不对的地方，我就给领导提意见，所以跟领导干架是常有的事。有时候领导说报告应该改成这样，我就会反驳说改成这样没道理的。

领导有时也会妥协，因为领导经常在《求是》、《红旗》杂志上发表文章，后来都证明我改的是对的。领导的政治意识很强，当时政治环境也要求讲点创新，得有点新东西出来，领导害怕拿不准新东西会犯错误，可我老写这些，很有感觉，知道什么事说成什么样不会犯错误。

但机关里面从来都是领导批成什么样，下面人就是什么样，哪还反过去跟领导争论好不好的。可对我来说没什么禁忌。所以，我认为是错的，我就照说，蛮痛快的。结果，机关里很多干部都说：“哎，那个袁岳可厉害了，部长都怕他呢。”

我就认定一点，机关里面最重要就是要做正确的事，就是说对的话。不要以为你是部长，你就可以 不跟我讨论了，更不用说处长了。我们副处长总跟我说：“袁岳啊，你为什么顶撞部长啊？”我说：“那是部长错了啊，领导有不对的地方，难道我们不应该帮助他 进步？”我们那副处长说：“领导怎么会错？”我马上反问：“领导怎么就不会错呢？”越是拿这样的话压我，我就越不服。

实际上，这是我与生俱来的天性。小时候，我父母压我，我卖乖但我不服；大学里，给名教授拍马 屁的学生多，但他要讲得不对，我就跟他争论，他反而喜欢你。机关要泯灭我的天性，所以我就跑了。不过，我虽然直率但我不会极端，不会让人觉得我政治上不正 确，或者说伤害到领导的话。我只是就事论事，不会做让人下不来台的事。

其实，这是一段很好的经历。机关毕竟还是管着很多事情的，而且通过这个工作，我明白了机关的行为模式，包括政策管理者在事情划定界限、考虑问题的思路。所以，像我们今天跟政府打交道也好，为政府服务也好，就知道这话该怎么说，事该怎么做。

机关就是小学课堂，虽然我并不喜欢背着手的感觉，但这是有价值的，因为它是我人生一个必经阶段。

(整理·本刊记者 严睿)

敲敲打打的少年

口述·奥康集团总裁王振滔

我不会忘记几十年前武汉滨江公园的那个夜晚，我和我的师兄，两个人在那里睡了一夜，那就是我木工学徒的开始。

那一年，我只有17岁。因为家境不好,只得跟随做木工的堂舅来到武汉做起了“游方木匠”。

在今天人们眼中，木匠或许并不是一份理想的工作，可在20多年前的温州，作为当地最为盛行的两大手工业之一，当时的木匠就好比现在的博士一样吃香，一个月可以赚200块钱，那可是个不小的数字。

金钱不是万能的，但没有金钱是万万不能的。虽然我的师傅是我的堂舅，但他还是要收我的学徒费，这也是最让我伤心难过的一点。“我带一个徒弟一年要200块钱，你呢，稍微便宜一点，160块钱。”不过，这些陈年往事并没有影响如今我对舅舅的态度。

在一个不谙世事的少年眼中，木工活无非就是刨一刨、敲一敲，如同游戏般有趣。可才做了一个星期，看着满手磨起的水泡，我哭了。

原来当木匠是那么的辛苦，完全不是我想像的样子。半个月过去了，回家的念头越来越强烈。那天 晚上，又被师傅骂了几句，满腹委屈的我便赌气跑到了滨江公园。陪在我身边的师兄，入门只比我早一年，也有着类似的经历，“回去是不对的，你这样半个月就回 去让大家多难堪，家里难堪，师傅也难堪。虽然是很苦，虽然被师傅骂了几句，但还是应该要留下。”他劝我说。

多年前滨江公园的一幕，多年后又在我身边一次次重演，只不过此后的主角变成了我和我的员工。有的员工刚开始要走，我就会想方设法弄清楚他为什么想要离开，思想工作真的很重要。

那时候城市里条件有限，很多请我们去做家具的家庭，房子都不大，住的人却不少，往往是子孙三 代挤在一套两居室里。于是，我在做家具的时候，就尽可能综合多种用途，以节省空间。我们设计的桌子，既可以当饭桌，又可以当书桌，晚上将两边拉开，还可以 当床用；还有电视机柜，下面有抽屉可以放杂物，中间的板子拉出来，又是一个小桌子……我们那时候的设计有些现在还设计不出来，当时做的家具有些现在依然流 行。结果，我们的生意一下子火了起来，这家还没有做完，下一家就早早开始邀请了。

我也很快被师傅提拔为“脑力工作者——设计师”，不必再像其他的师兄弟一样每天敲敲打打做些 简单的木工活，只需要找活儿，出思路、出点子。后来过了一年半左右，师傅看我特别聪明，就把原来我的几个师兄都交给我，说，你做师傅吧。于是我的几个师兄 就跟着我走，变成了我的徒弟。

我始终认为，人不是赢在起跑线上，而是赢在转折点上，往往人生的某个阶段就是转折点。就在我 做木匠做的非常好的时候，我有幸转移到福建某空军部队。在那里部队领导都对我特别关照。他们说你年纪轻轻又那么聪明，就不要做木匠了，去当兵吧。结果我以 木匠的身份在部队里锻炼了两年多的时间。直到后来我把部队的活儿交给了师兄，转而去做了比木工更省力也更能赚钱的马口铁生意，淘到了我的第一桶金。

待事过境迁，回头想想，如果当年我继续做木匠，相信现在会成为中国最有名的家具公司的老板。

以前从未坐过公交车的我和师兄一起，花两块钱坐上公交车就在上海城里转，上去就不下来……之后又远赴武汉，在长江轮上度过四天三夜……其实我现在很想再去长江看一看，却苦于俗务缠身，难以成行。以前有时间但没有钱，如今有钱却没有时间，人生永远都有遗憾。

(整理·孙雅男)

挥霍色彩的日子

口述·东软集团董事长刘积仁

当我站在这个关键的人生路口时，手里却没有任何选择权。高中毕业时正处在“文革”时期，那个年代，一切都听组织安排。

17岁，不能考大学，只有两条路可走：要么上山下乡，到农村的广阔天地里去锻炼一颗红心；要么进工厂，当工人。不过，这也不是一个可以自由选择的选择题，只能摊上哪个是哪个。

我被安排在本溪钢铁厂做煤气救护工，就是哪里发生了煤气泄漏，就要去哪里抢修。说实话，这份工作挺危险的，随时都有可能碰上煤气爆炸。不过当时因为我的年纪比较小，厂里的师傅们对我都很照顾，所以那时并不觉得这份工作有什么苦，反而每天都过得很高兴。

煤气工之后，我又在厂里做电工。由于有点艺术特长，我在钢铁厂时还加入了工会，办过宣传板报。我还会摄影，平时就经常被安排给大伙儿照相、放电影。事实上，从小到大，我一直都对音乐和美术保持着浓厚的兴趣，小提琴、笛子、二胡、京胡、吉他……各种乐器我都能来上几下，虽然没有一个很精通的，不过我只是把它作为业余的消遣，陶冶心情就足够了。

那时候，我的房间里还常常堆满了各种颜料，喜欢自己画一些民族英雄的画像，然后把它挂起来。 我还喜欢木刻，曾经自己刻过100多个毛主席头像；我能把铁板打磨成匕首，自己铸模用铁水做成铁手枪、步枪；甚至还跟一个老师傅学会了修手表、修收音机、 修照相机、修摩托车……我什么都喜欢自己动手去做。虽然“全能选手”往往意味着泛而不精，但这些广泛的爱好培养了我自己对于艺术的理解和认识。

在钢铁厂工作的那段时间，我常常早上很早就起床，背着相机出去拍日出。我们厂里那些习惯早起的人可能都还记得我当年高高兴兴背着相机的样子。真的，虽然现在回想起来，那时候物质生活和精神生活其实都挺艰苦，但当时从来没抱怨过。

事实上，从心底里就真的没觉得苦。我觉得自己很幸运，人生第一份工作给我留下的是美好、愉快的记忆。直到现在，一听到那个年代的老歌，我还是立刻能记起那种每个人都充满激情的感觉。

不能自己选择工作的一个好处是，你不会存在后悔和遗憾。不过，有时候我还是会想，如果当时也 像现在一样可以自主择业、双向选择，我第一份工作会干什么呢？我可能会考虑去从事音乐或者绘画等艺术创作。不过，话又说回来，这样的选择也不一定对我的人 生发展就有好处。如果那样，大概我这一辈子就不会跟计算机软件有什么关系了。

1976年，我21岁，工农兵学院来到钢铁厂选人上学，由大家推荐，谁票多谁去。可能因为我每天都开开心心，所以我当时获得的推荐票最多。于是，我就结束了我的第一份工作，开始了新的人生旅程。

(整理·罗影)

光膀子的任正非面试了我

口述·中华英才网总裁张建国

1990年的华为不过是一家20多人规模的公司，面试的那一天，天气格外闷热，我来到深圳南油A区16栋801室。我进去后，公司老板说先冲个凉再说。一会儿功夫，老板穿着裤头，光着膀子就出来了。

他大概看了一下我的简历，因为我硕士毕业，学的是电子通讯，在兰州交通大学的时候获得过省里的科研二等奖，还在国家重点刊物上发表过几篇论文，老板很快就说，“你下午来上班吧。”

恐怕你已经猜到，这位老板就是任正非。当时工资是一个月300元钱。虽然看上去比在兰州时的一百二三十元多很多，但深圳的一碗面都要5元，可在兰州只要两毛钱。

慢慢地，我发现这个公司挺好的，任老板很能激发年轻人的激情，经常给我们讲故事，讲未来。

开始，我做研发工作，后来又做了三年销售。做销售不容易，那时的华为不像今天市场地位这么高，我名义上是福建办事处的主任，其实从装机器到卖机器就我一个人，得陪客户吃饭、卡拉OK，因为这我学会了很多歌。

天天面对客户，天天承受失败和压力。今天失败了，明天还得微笑着面对新的目标和任务。另外，销售人员要理解别人的想法和需求，要学会怎样跟别人打交道，怎样让别人认可你。对人是综合的历练。

我很幸运，遇到了一个好老板。任正非是一位比较有战略眼光的企业家，敢于投入，敢于冒险和创新。曾经有两三年时间，公司的资金跟不上，银行又提供不了贷款，任正非就以每年24%的利息向高利贷借款，用来研发产品。当时市场上做交换机的有200多家，正是这次研发出的C004交换机为华为赢得了先机。

同时，任老板对“财”看得比较淡，他不像有些老板，公司赚钱了，先把自己兜子放满。他觉得赚钱了，先要大家分，大家都有份，因此别人更加愿意跟他干。所以，他很早就尝试做内部期权制度。

当年老板跟我们讲故事，常常谈到他敬佩的几个人。一个是韩信，因为他能够忍受屈辱才能成就大事。这对我影响比较大。另外一个人是阿庆嫂，她在商场里面八面玲珑，来的都是客，能够把关系处理好。

记得有一次，一位电信局的科员到深圳考察华为，华为当时就在居民楼，两套房子，八楼一套，九楼一套，客人来的时候没有吃饭，任老板不是请对方去饭店吃饭，而是赶紧自己亲自到厨房炒菜，客户因此非常受感动。

华为是我真正的第一份工作，让我从一个工程师变成了一个管理者，在这个过程中，公司从20多人壮大到2万多人。

这10年，我见证了华为的变革，参与了1997年《华为基本法》的建立。有机会了解、参与整 个公司管理的变革，如何面对问题，如何进行管理改进，怎么样建立系统，如何从小公司到大公司，我个人也从一名普通的研发人员成为公司的副总裁。华为成为我 职业生涯的真正起点。2004年我出任中华英才网总裁。

(整理·本刊记者 王颖)

谈恋爱一样做生意

口述·红星·美凯龙总裁车建新

从前，有三个木匠，第一个木匠想，反正一辈子就同刨子、锯子打交道了，混混日子吧；第二个想，我这辈子一定要成为好木匠，多赚点钱；第三个想，我现在虽然是木工，但总有一天会成为优秀的艺术家。

于是，当他们碰上一块带结疤的木料时，第一个木匠不管好坏就凑合用上去，第二个随手扔掉换用别的木料，而第三个则把它雕刻成了一件精美的工艺品。

20年前，我问自己：“我是谁？”答案是：“一个好木匠。”

过了五年，我又问：“我是谁？”回答是：“一个勤劳的创业者。”

如果现在再问这个问题，我的回答是：“一个用心做事的人。”

17岁那年我离开家时，母亲把我送到门口，说了两句话：“吃西北风也要到门口去吃”，“算计不好一世穷”。

第一句话是说哪怕到了吃西北风的时候，也不能懒在家里张嘴，要站到门口去，这句话让我懂得，不吃苦，就没有好日子过；第二句话让我懂得，不巧干，就做不了大事。

我不是一个好学生，初中还没毕业，就已经满脑子想着赚钱的事儿了。离开学校，先是到一个工地上给人做饭，一年后开始学做木工。

我那时特别勤快，吃饭的时候帮师傅打饭，休息的时候给他搬凳子，下班后给他洗衣服、洗鞋子，农忙的时候还到他家帮忙割稻子、麦子。这样勤快，所有的师傅、师叔们自然都很喜欢我，很愿意教我。

我很快就学会了划线、选料和配料这些基本的木工手艺，还没满师就开始带徒弟了。这样，我就把我的收入、知名度都提前抬高了。20岁时，我带的徒弟们满师了，而我自己也是这个时候才真正满师。

这时，我已经不满足于整天埋着头干木匠活了。在18岁的时候，我就已经做了生平第一笔生意：打了五六个碗橱和20多个板凳，用船运到城里，再背到集市去卖。不过这笔生意失败了：我熬了几天打的碗橱和板凳只卖出了一点儿。

第一笔生意做砸了之后，我开始在路边招揽生意，在吃了许多闭门羹之后，我终于拿到了第一张家具图纸，是给一家综合市场的老板做组合家具。

但是当时我没有一点本钱，就跟姨父软磨硬泡，借来了他准备盖房的600元“巨款”，找了几个 徒弟，开始没日没夜地干活。这是我人生中第一套搬进市场的家具，没想到很快就卖了出去，还小赚一笔。有了这个开头，后面的事情就顺理成章了。由于质量过 硬，我们的家具在市场里很受欢迎，图纸越接越多，生意越来越红火。

我经常说，能谈恋爱就能做生意，为什么？先付出嘛！一个男孩在追女朋友时是最容易先付出的。做生意如果像追女朋友那样，肯定能成功。

事实上，不管做生意、做产品也好，拜师、和政界人士打交道也好，我觉得都要有这样的精神，先付出，最终每个客户都会被你感动。

　2007-06-19 10:10:21　来源: 东方早报(上海)　

娃哈哈本是一个国有全资公司，宗庆后在引进外资之后，一步步提高了自己和家族的股权比例，设立了众多与本公司同业竞争的私人公司，充分暴露了当前中国企业管理层职业操守之低下

2000年7月毕业到北京市外经贸委国际贸易研究所工作。2000年11月至2003年在南开大学理论经济学博士后流动站从事博士后研究。2002年9月起在外经贸部国际贸易经济合作研究院从事研究工作。在工作和学习期间，先后主持、参加30多项科研课题，发表学术论文数十篇，评论等数百篇，独著专著1本，主笔、参编专著6本；合译学术专著1本。

早报评论专栏作者 梅新育

达能与宗庆后之间围绕娃哈哈品牌使用权的争端日益激烈。5月9日，达能公司就此正式向斯德哥尔摩仲裁院提出8项仲裁申请，娃哈哈集团表示“会积极应对”。6月5日，娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后向达能提出辞去合资公司董事长职务。6月6日，达能发表声明接受其辞职。6月7日，宗庆后发表了言辞激烈的公开信，直数达能十大“罪状”……

达能与宗庆后之争，是我国引进外资中的典型争端，值得我们从中汲取的教训自不在少数。然而，我们应该汲取的教训究竟是什么？我们又应该如何亡羊补牢？是如同宗庆后和某些人所主张的那样由政府部门出面强制废除当初的《商标使用合同》吗？非也！

不错，达能的所作所为表明，该公司在中国扮演的角色主要是财富瓜分者，而不是善意的合作者和财富的共同创造者，当初的《商标使用合同》对中方也是非常不公平的。但是，上述合同并不违反当时的中国法律，既然已经由合资各方签署，也就具备了相应的法律效力，因此不适合现在由中国政府部门出面干涉，强制废除或中止这项条款。我们可以而且应当根据以前的教训完善改进我们的外资法规，但不宜用改进完善之后的新法规去判断以前的商业交易是否合法。

是的，娃哈哈这个品牌很有价值，但我们不能用我们政府和法律的信誉去为一个企业家的失误埋单，娃哈哈这样一个商业品牌的价值无论如何也不能与我们一个泱泱大国政府和法律的信誉相比，更不用说这样一个商业品牌仅有20年历史，还远远不足以如同茅台、宣纸等那样成为国家或地方文化传统的有机组成部分。孰轻孰重，我们必须对此保持清醒认识。

更重要的是，如果我们果真强制废除当初的《商标使用合同》，还将令其他奉公守法、诚实经营的企业也面临不确定的风险。一家企业、一个人今天有能力用违规手段扭曲法律夺取外资企业的利益(尽管这种利益当初可能是用不公正但合法的手段取得的)，明天也就可能运用这种“能力”来剥夺国内其他国民、内资企业的合法权益。

让我们把眼界放宽，我们还可以看到，中国是一个迅速成长的对外投资母国，而且并购正日益成为中国企业海外发展的常用手段。今年第一季度，中国市场共计披露跨国并购15起，其中3起金额最大的交易都是中国企业并购国外公司。既然我们对中海油、联想等公司在别国的并购交易所受不公平待遇记忆犹新，那么我们就更应该为国际社会创立可通行的公平规则。

尽管我国政府不宜直接干涉此案，但并不意味着我们不应当亡羊补牢，只是我们亡羊补牢的正确方式不应当是宗庆后所主张的那个样子。审视此案经过，我们需要在两个方面开展补救工作。

首先是进一步完善引进外资的条款，防止企业控制权旁落。娃哈哈案例和南孚电池落入外资控制的案例中，都是出现了多名外资股东股权全部被摩根斯坦利收购的情况，这才导致中方控股权旁落。由此可见，为了保护企业控制权，日后寻求外资的企业需要在合资协议中制定相关条款，防止出现类似情况。

比上述完善具体条款更重要的是防范企业管理层在引进外资中的道德风险。中国引进外资导致民族品牌消亡的案例屡见不鲜，但重蹈覆辙者仍前仆后继，这其中究竟有何奥妙？娃哈哈引进外资时，合同中明显有对中方不公平的条款，一个个都是商海老手的娃哈哈管理层就真的都看不出来其中的问题？恐怕并不是中方企业管理层愚蠢，而是他们“聪明”过度，企图借助外力达到自己的某种目的吧！娃哈哈本是一个国有全资公司，宗庆后在引进外资之后，一步步提高了自己和家族的股权比例，设立了众多与本公司同业竞争的私人公司，充分暴露了当前中国企业管理层职业操守之低下，而且其中有那么多是无需承担信息披露义务的离岸公司，宗庆后及其家族究竟是想隐瞒什么呢？

我坚定地认为，一个独立自主的主权国家经济与社会长期发展的基础只能是本国资本积累，而不是外资；在对外资过多的超国民待遇的扶植下，外资对我国市场的垄断已经非常突出，要警惕外资在经营中转移定价、逃税和垄断市场等不规范行为。我渴望看到我国民族产业的壮大；但是，就此案而言，我认为并不能无条件地向宗庆后表示支持。既然达能已经正式提出了仲裁申请，那么就按照国际通行的规则来吧！

2007-04-29 09:45:13　来源: 21世纪经济报道(广州)
相对于我们GDP的增长,产业工人的增长并没有与此相适应,一方面我们可以认为是从业人员对于职业选择的调整;一方面我们需要清醒的认识到,对于产业工人的关注和投入我们欠缺太多,以至于一个以制造为主的国家,没有能够发展出发达的产业工人队伍。如何解决这个问题,我们需要回到埃尔顿·梅奥<工业文明的社会问题>一书中寻求答案。

1920年代,随着工人的觉醒和工会能力的提升,经济发展与周期性经济危机的加剧以及科学技术的应用,使得单纯应用古典管理理论和方法已不能有效地控制工人来达到提高生产率和增加利润的目的。在这种情况下,一些学者开始从生理学、心理学等角度进行提高生产率的研究,其中管理史上最著名的也是最成功的研究实验就是"霍桑实验"。1927年,美国管理学家埃尔顿·梅奥应邀参与霍桑实验,并于1933年出版了<工业文明的人类问题>一书,正式创立了人际关系学说,第一次涉及到了影响员工生产积极性的社会与心理方面的因素。1945年,梅奥又出版了<工业文明的社会问题>一书,进一步阐述了他的观点。

对于梅奥的观点,我可以简单做个概括,就是以下6点主张:

·以人为本

·人存在于组织环境中,而不是社会中

·人际关系中的关键活动是激励人

·激励是以团队精神为导向的

·透过集体既能满足个人需求,又能实现组织目标

·个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出

我们今天所强调的"以人为本"也是梅奥人际关系理论的核心思想。从梅奥开始,管理注重人的因素超越了设备的因素。梅奥深刻的认识到人与组织的密切关系,强调人存在于组织环境中,而不是社会中。这让我联想到中国文化对于人的理解——"仁者,人也"。这个解释也明确的告诉我们,在两个人的关系中才能确定人。如果我们简单的理解人的社会属性,而忽略了在组织中人与人之间关系对于每一个人的影响,我们就无法真实的了解人,管理者需要在组织中理解人而非在社会中理解人。

梅奥通过霍桑实验发现人际关系中的关键活动是激励人,我对于这个观点尤为认同。我常观察管理者在日常管理中更多注重什么,竟然发现绝大多管理者把更多的精力放在事务性的工作中,很少花时间在员工身上。他们寄希望于员工自己的能力和素质,寄希望于管理系统和管理制度发挥作用,但是这些作用不会自然而然的发生,他们需要触动和推进,能够触动和推进的就是管理者对于员工的激励。

事实上我们在激励人方面花的努力真的不够,很多企业把这方面工作归结到人力资源部门,这是大错特错的。人力资源的工作是管理者自身的工作,不是一个职能部门的工作,如果人力资源工作是一个职能部门的职责而非管理者的职责,结果就是员工在组织里"自生自灭",有能力的员工自己成长起来,没有能力的员工自己丧失成长的机会,但是这样就导致员工无法与组织一起成长,最终导致组织成长无法实现。

激励要以团队精神为导向是梅奥的又一个主张。这几年来我们在激励方式、手段以及投入方面做了大量的努力,但效果并不明显。奖金已经不再具有激励效应,股权计划和年薪制度在更多的时候表现为一个必须的条件而不是激励,导致这种现状的原因其实是以往我们的激励是以个人成功为导向的,所以当个人成功需要团队来支撑的时候,原有对于激励的理解和运用就明显无法达到预期的效果。今天是一个需要借用智慧和能力来竞争的环境,运用以团队精神为导向的激励才会发挥效用。

常常有人问我什么样的管理是做得好的管理,梅奥已经给过答案:透过集体既能满足个人需求,又能实现组织目标。霍桑实验表明,个人需求和组织目标实现是可以相互融合的,通过对于个人需求的关注和满足,可以提升组织目标的实现。

趋利避害不仅是人的天性也是组织的天性,无论对于组织还是个人来说,他们都会衡量自己的投入产出,所以梅奥认为:个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出。在这个方面理性的认识是非常重要的,在管理中之所以常常出现核心人才流失的现象,一方面是因为人才本身的选择,另外一个方面是管理者没有理解到个人在投入产出方面所做出的衡量。绝大部分的管理者会关注组织的投入产出,但是往往会忽略个人的投入产出,还有管理者坚持认为每一个人都应该为组织作贡献,之后再看得到什么。表面上看这个要求并不过分,但是如果从梅奥的观点来看却是错误的,因为我们忽略了人们对于他自己投入产出的评估,而这个评估决定他们的行为选择。

梅奥人际关系学被广泛地应用到1930年代的管理实践中,对当时的企业管理产生了重大影响。在此之前,企业管理者常常将劳动者与机器、生产工具相比较。因此,可以想象人们在读到梅奥的著作时的惊诧了。自此以后,围绕"人的个性、心理与行为"的研究开始,越来越多的管理学者、社会学及心理学研究者加入到这一研究领域,最终使行为科学成为西方管理理论的重要流派之一。

2007-05-05 08:16:12　来源: 中国新闻网(北京)

李小萌：您好观众，欢迎收看《新闻会客厅》五一特别节目，有一句话说，心有多大，舞台就有多大，这是一句真理吗？今天我们节目的主人公从五张餐桌起家，现在的企业已经发展到七十三家连锁店，每年的营业额超过十亿，解决上万人的就业，每年建一所希望小学，她为自己找到了舞台，也为更多的人撑起了一片天空，她就是严琦。

　　她叫严琦，是重庆餐饮企业陶然居餐饮文化集团的董事长，在全国餐饮界也是响当当的人物。作为拥有全国73家连锁企业的掌门人，严琦的企业年销售收入已经突破10亿元，是重庆和全国最大的餐饮连锁企业之一；他本人至今已经获得“全国青年创业奖”等全国各类奖项十多项，今年又刚刚获得了全国五一劳动奖状和五四青年奖章。

　　而在10年前，她却还只是重庆一家沿街小吃店的老板，没有桌布的五张木桌子就是店里最值钱的家当，而实际上经常连五张桌子都坐不满, 收入好的月份,也不过就几百元。而在开店之前，她的职业确是当地银行和保险公司的会计，有着稳定的收入。

　　而让严琦发家的的当家菜和发家菜就是辣子田螺，这这是他跟厨师在试验了1000斤田螺后作做出来的。那么从五张桌子到73家店，从几百元到10亿元，10年间，严崎是如何做到这一切的?企业的高速成长，对严崎来说意味着什么？对于一个从头创业的女性来说，背后又有着怎样的故事呢？

　　李小萌：好，让我们有请严琦。您好。一般拥有这么多企业的女强人，好像都会打扮得自己比较干练一点，短发、西装那个样子，可是你是长发齐腰，而且穿的是裙装，你为什么这样设计自己形象呢？

　　严 琦：我这人不太喜欢追随一种时髦和时尚的东西，我喜欢走自己个性化的东西，我感觉这样体现我自己的一种个性，我喜欢梳长发，而且十几年一直梳这么长的头发，而且我喜欢自己这种个性化的东西。

　　李小萌：你这次来北京是来参加团中央举办的一个杰出青年的群英会，这个群英会是各行各业的杰出代表，以一个企业成功的背景参加这样一个群英会，你是以怎样的一种自信来参加的呢？

　　严 琦：我这次来是参加我们共青团成立88周年的一个在北京的群英会，我是我们重庆惟一的一个代表来参加这次的群英会，而且我感觉是自己的一种感觉，也非常高兴，而且能够和全国历届这么多优秀的青年聚集在一起，我们可以相互学习，而且会聚北京。

　　李小萌：置身在他们中间，你觉得自信吗？

　　严 琦：因为在我们青年群英会里面，在每一个行里都有这么多精英和拔尖的人物，但是我自信，因为我是从自己从五张桌子白手起家，自己一步一步走到今天的，我最自信的就是我现在的企业，我自己能够驾驭，驾驭这73家店，我的员工有一万六千多人，而且都是我自己培养的人才，所以说我很自信。

　　李小萌：另外这个自信有没有跟你的财富有关系呢？

　　严 琦：跟我的财富我感觉没有关系，我想现在不是已经走完了那段原始积累了，而且我不是为了钱在做事儿，是把它当成一种事业在做了。

　　李小萌：1995年的时候你开始以五张餐桌起家，之前你是在保险公司工作，算是一份很好的职业，像白领一样，每天很规律地生活，怎么就想到要自己出来创业呢？

　　严 琦：我想体现一下自己，从小就比较喜欢，在家里面从小就会做家务，而且特别喜欢做饭，我想餐饮当时起点不是很高，而且我想把自己从会计上面学到的知识结合在一起，成功率比较高一些。

　　李小萌：那时候是想能挣更多的钱吗？

　　严 琦：那个时候是，那个时候看见人家很有钱，我就很羡慕人家，而且我感觉那个时候是为了钱在做事儿。

　　李小萌：1995年那个时候你已经结婚了吧，也做妈妈了吗？

　　严 琦：对。

　　李小萌：一般女性到了人生的这个阶段的时候会觉得生活安定，有一份稳定的职业，照顾好家庭，可能会是一个不错的选择，如果选择下海就会更加对当，更加忙碌，你考虑过这个问题吗？

　　严 琦：我当时我考虑过，当时我的母亲、我的父亲是非常反对我的，他感觉我能在一个很安稳的地方，在一个单位里上班，而且每个月的收入一千多块钱，你现在自己出去当个体户，因为我父亲是政府的，而且我妈妈感觉好像面子上也过不去，铁饭碗不要，你自己去做个体户，而且去干餐饮，她感觉面子上也不同意我。而且我跟她说了，但是我妈妈也是很反对，当时我父亲为了我要选择这条路，而且也生病了，全家人都来劝我叫我别出去干，这个是很辛苦的。

　　李小萌：全家人都反对，父亲都生病了，但你还是坚持。

　　严 琦：我想做自己喜欢做的事儿，而且我感觉它会做得很好。

　　李小萌：就是在家人一片反对声中你就开始了你的小的餐饮店是吧？

　　严 琦：对。

　　李小萌：家人反对，后来刚开业这段时间事实证明你也确实不够成功是不是？

　　严 琦：对。

　　李小萌：当时惨到什么程度？

　　严 琦：刚开业的时候，我记得在白市驿那个地方，因为我是白市驿那个地方，当时这条街一个店都没有，就是那条街，而且马路都感觉尘土飞扬的那种感觉，而且到了晚上就只有一盏灯，后来每一天的生意从可能几百块钱，然后可能一天一个人都没有，而且感觉经营还是非常艰难的。

　　李小萌：想原创一个属于自己的菜品，容易吗？你以前也没有专门学过这些是不是？

　　严 琦：我以前没有专门学过这些。我们叫陶然辣子田螺，我为什么要选择它呢？因为我们现在跟计划经济的时候都不一样，那个不是把肚子填饱，而且是吃一种健康，所以我在选择原材料的时候，人家就告诉我，说我们重庆西南农学院有一个教授研制成了一种叫水螺，它吃的是青叶菜，吃的是青草，而且是水下食物，是良性的，它对人体是没有害的，他说你是不是可以去选择一下，拿那个螺来做成你的菜。当时他说重庆人也擅长吃麻辣，而且可不可以像辣子鸡，你看他们一下就做得这么火在全国。

　　李小萌：以前在重庆没有这种辣子炒田螺的操法吗？

　　严 琦：没有。我们是原创，当时在全国都没有。

　　李小萌：是，这道菜做成功了，现在说起来一句话就概括了，当时怎么试出来的，到现在这个样子是最好吃的味道，最好的，怎么试出来的？

　　严 琦：我们当时经过反复试验，其它城市用的螺就是那种土的螺蛳，那个螺是带钉螺，它对人体健康是不好的，当时我们准备选择其它的，但是虽然全国都在有炒田螺，但是它跟我们的炒法完全是不一样的，而且当时我们经过反复把它拿出来，做白灼的，做泡椒的，做香辣的，做了很多，经过反复试验，都没有成功。后来我们想了一下，重庆人擅长吃麻辣，我们干脆把它做成一种辣子田螺，从一桌做到两桌、三桌，慢慢从几十桌做到一百多桌了，就是靠这个。

　　李小萌：咱们问问和你一起创这道菜的陈大厨。

　　严 琦：他是我们中国烹饪大师。

　　李小萌：当时还不是吧？

　　严 琦：当时还不是，现在是。

　　李小萌：陈大厨，我想你应该还记得你们当时是试了多少锅菜。大概炒了多少，我听说有一千斤？

　　陈小彬：上千斤。因为以前我也是做宾馆的，做宾馆的菜品就是中规中矩的，她就说我们能够突破一些传统，把辣椒、花椒的量加大，重庆人比较善用的调料加大，通过那种起火爆炒，又要考虑它的卫生、安全性，这方面通过不断地努力。

　　李小萌：你原来是在三星级酒店里面做厨师。

　　陈小彬：对。

　　李小萌：为什么你会跟她合作，那时候她还没有任何资本呢？

　　陈小彬：没和老板合作之前，我们也认识，因为我也了解她的人品，当时她就希望我能够去和她一起打一下工，我感觉这条路没有走错。

　　李小萌：你当时觉得严琦就能把生意做得这么大？

　　陈小彬：有这种预感。

　　李小萌：你看中她哪点？

　　陈小彬：感觉她的人品。

　　李小萌：人品好就能把生意做好，也不一定。

　　陈小彬：因为老师以前教我们，做菜也就是做人品，做生意也是做人。

　　李小萌：你们从1995年的时候开始合作，现在都十二年过去了，还一直在跟她合作，这也不容易，经常会有大厨会被人挖墙脚挖走的，有人来挖过你没有？

　　陈小彬：有。

　　李小萌：你都没有动心。

　　陈小彬：肯定。

　　李小萌：为什么？是因为严琦漂亮吗？

　　陈小彬：不是，她应该说在工作中她是我的老板，在生活中她应该是我的，我把她当我的姐这样看待。

　　李小萌：咱们就说陈小彬，如果有人用重金来挖他走，你心慌不？

　　严 琦：我很了解他，我起家的时候他就跟我，而且就像他说的，他很了解我一样的，我很自信，人家再出高薪，他都不会走。因为这个企业我们共同能够把它做到今天，我是以心在跟他们换心的，而且包括我的员工也是一样的，因为他们在我们公司看到了希望，他们可以从一个什么都不懂的服务员成长成一个管理者，因为我会把这种机会让给他们，虽然他们的能力要差一点，但是我想我愿意把这种机会，我愿意培养他们。

　　李小萌：这个辣子田螺是成功了，怎么就从一桌变成两桌、十桌、一百桌呢？

　　严 琦：那个时候刚刚开始，还没有这种打广告的意思，来客人以后感觉很满意，都是做的回头客，他们是一个一个地带过来，然后车从一台变成一百多台，我感觉那个时候是最辉煌的时候，那条街上停了两百多台车，他们都是在这个地方吃辣子田螺和玉饵鸡的。

　　李小萌：一下子生意这么火爆，有没有竞争对手看着眼红的？

　　严 琦：有，看我的车停得多少，他们很多都故意来刁难我，说你把你的车停到我们这边来了，他反正给你找很多事儿。

　　李小萌：你这个菜做得好吃，像川菜我觉得有时候学起来并不是很难，如果其它家的店把你这个菜学过去了也照你这个样子做，不是你没有竞争优势了吗？其它的店如果看你这个店卖得好，它也照你这个样子去做辣子田螺、玉饵鸡，这样你的优势在哪儿呢？

　　严 琦：我们那个菜学的人也是非常多的，旁边跟着炒的人也非常多，但是他们取的要么就是跟我取的名字很相关，可能很多都不注重，而且不仅这个菜我看见你一样，我就马上就可以复制的，因为我们在做的时候，在火候上面都掌握得比较好，跟原材料也不一样。

李小萌：刚才严琦说到有竞争对手找上门来找麻烦，有一个竞争对手一直追着她，一直追到今天，追到我们的演播室，这个竞争对手也来了。

　　牟女士：其实我陶然居开业的第一天就到的陶然居。当时我进入陶然居也是一种好奇心。

　　李小萌：怎么好奇呢？

　　严 琦：我是租她们家的房子，刚开始的时候她们没有做，然后我租的她的房子，后来她看见我生意很好了，就不想租给我了，就找我们的事儿，来找我们扯皮。

　　李小萌：她生意好了你为什么不能租给她，你继续提高你的租金就行了。

　　牟女士：不是，其实做生意有时一看，可能看人家做得红红火火的，以为自己都可以做，谁拿去这块地方都可以做生意。

　　李小萌：你想把她请走之后自己开一个店。

　　牟女士：其实做这么多年以后看不是这么一回事。

　　李小萌：你本来想轰她走，是她房东，你怎么没有把她轰走，反而被她收了编？

　　牟女士：其实我也是被她感动了，一个就是她的敬业精神，还有就是她做生意，她的能力，不是说谁在那儿都能做起来的。

　　李小萌：你不愿意说严琦说说，她本来想轰你走的，当时应该挺伤人的，你怎么没有被她伤着，反而把她笼络过来了？

　　严 琦：他们全家当时也是都没有工作，后来那条街上，包括左邻右舍很多也是来找事儿的，我都把他们吸纳到我们陶然居来了。

　　李小萌：你怎么转变的，如果有人找麻烦，首先想的是怎么对付他，可能会反感，可能会有情绪，你怎么反而换了一个思路说，大家一起干这个事业？

　　严 琦：我们就想反正我们也在发展嘛，我们因为1995年在那个地方起家以后，1997年就开始做扩张了。

　　李小萌：你实力太强了，与其跟你竞争，不如跟你合作，是这样吗？

　　严 琦：是，后来他们全家人都在我公司上班，现在包括她，她的丈夫，现在是我们朝阳店的经理，牟总是我们朝阳店的，她老公也在我们陶然居做厨师长。

　　李小萌：你是不是有一种本事就是把对手团结成朋友？

　　严 琦：是。

　　李小萌：这是什么样一种本事呢？

　　严 琦：我感觉人应该要大气一点，他在没有想过来的时候，你应该退后一步自然宽吧。

　　李小萌：怎么退后一步呢？

　　严 琦：何必在那个上面去跟人家斗呢，我感觉这个两败俱伤，没有多大意思，他来找你的事儿，他肯定是想达到什么目的，要么就是想来，他自己干的话他肯定干不了，他又不好意思跟你说，然后你就可以主动地跟他说，你们家里面是不是都可以在我这个地方来上班。

　　李小萌：如果要是较真，心眼小一点，你当时跟我较过真，当时跟我唱反调，你现在失败了才好呢，你不这么想？

　　严 琦：我不这么想，而且我感觉人应该去包容，包括我的员工走的时候，当时陶然居有名以后，很多人都来挖员工，感觉好像我的服务员出去，都是免培训的，他们去了以后没隔多长时间他们就想回来，只要我感觉他走的时候都是比较有理有节，我都欢迎他回来。

　　李小萌：对，给别人机会自己天地就更宽是不是？从一家小店做得一条街都是你的，这个时候父母已经从反对变成赞成了吧？

　　严 琦：那个时候但是还是反对，他说你别这么辛苦了，找这么多钱没有用，而且你别太累了，叫我回去上班。

　　李小萌：今天严琦的母亲也来了，您好，欢迎您来。听上去严琦是在您的一直反对态度之下把企业做得这么大的，是吗？您是一直在反对她吗，从一开始她要下海，到后来生意做得都不错了您都反对是吗？

　　母 亲：后面就不反对了。

　　李小萌：为什么？因为挣钱多了就不反对了？

　　母 亲：我们女儿做事很稳重，因为我们家经济比较贫寒，在农村在外婆家长大读书回来，我们除了教育她好好读书以外，还去捡煤炭，还去捡木头烧，所以一直吃苦，我和老伴一段时间，从她做生意起，我们都睡不着觉，既然工作那么好，出来可惜了，所以我们一直都不支持她，但后来她自己的路是走对了。

　　李小萌：您看您把严琦说哭了，严琦我可是听说你说在事业发展当中，碰到任何困难你都没哭过，今天这是怎么了？

　　严 琦：因为平时我跟我妈妈在一起的时间不是很多，因为我很感激她，让我的父母来，他没有留给我什么，但是我从小对我的家庭那种严格的教育，让我学得很坚强，而且培养了我心里的承受能力，我妈妈很小就跟我说，女人一定要学本事，我从小到我高中毕业，那个时候她都是这样跟我说，一定要学到自强自立，而且别依靠人家，依靠人家就是依靠自己的丈夫，一定要自己来学得很能干，你才有地位，人家才会尊重你，所以我都是抱着这种心态一直在做事情。而且我想我父母，我的母亲，说我现在想起来，当时她对我很严厉，小的时候还打我姐姐，而且我想可能当时没有，不像现在的小孩，给零花钱给得很多。

　　李小萌：今天现场有很多年轻女孩子，您给她们讲讲为什么一个女人一定要自己有本事，不能靠丈夫。

　　母 亲：因为我教育我们严琦也好，教育她妹妹也好，我说不管什么时候，自己没本事的，要靠别人都是不可能的事情，自己都是软弱无能，必须要学，能吃苦。

　　李小萌：那个时候严琦刚开始工作的时候，您要求她挣三十块钱只能留一块钱，剩下都交给您是不是？

母 亲：是。

　　李小萌：干嘛这么要求呢？

　　母 亲：因为她工作，女儿吃饭，我们都是在城镇上，觉得钱都不准乱花，买啥要跟我讲，我同意准买，我不同意不准买，还有上班，上班去，下班回来，我对孩子都不准乱跑，她没有结婚以前，她出去，要跟我出去，不准她个人出去东蹿西蹿。

　　李小萌：现在每年收入过亿了，是不是也只能留一块钱，剩下都给您？

　　母 亲：该安排给职工的安排给职工，该个人安排的安排，我现在都不管了。那时候好几千万块钱，她都是又当出纳，又当会计，没像现在请那么多人，每天晚上都要两三点钟才睡觉。

　　李小萌：很辛苦是吧，是因为她自己辛苦？

　　母 亲：有辛苦才有今天。

　　李小萌：才有今天。妈妈表扬你了，妈妈平常表扬你的时候多吗？

　　严 琦：我知道她从小她挺喜欢我，但是她都不会表扬我的。

　　随着事业越作越大，1997年，严琦迅速在全国开起了数十家加盟连锁店，然而没多久，这几十家加盟连锁店都迅速关闭了，这也让严琦遭遇到了发展中的一次巨大的重创。2003年采取直营策略的严琦把企业开到了北京，但是一年都处于亏损状态。

　　这两次发展中的变故，让严琦印象深刻。那么对于一个女性创业者来说，她又是靠什么度过难关的呢？这两次变故对他而言又意味着什么呢？

　　李小萌：后来企业发展大了，就开始做连锁店，连锁店做起来以后，你就遭遇了事业当中相对来讲比较严重的一次失败，就是这些连锁店都不成功，是不是？那时候你的损失有多大？

　　严 琦：1997年的时候，人家看到我成功以后，很多人找我做加盟，但是那个时候由于是自己的原始积累阶段，我想不做的话也白不做，所以也是对自己的品牌不负责任，对人家来加盟的人也是一种不负责任的态度，但是我做了以后，当时1997年的时候在成都境内，每一个二级城市全部都开遍了陶然居，后来火爆了一年或者两年就没有了。

　　李小萌：那时候你的连锁店是开了多少家又倒了多少家？

　　严 琦：当时是开了三十多家，也倒了三十多家。

　　李小萌：开三十家倒三十家，你的损失是什么？

　　严 琦：我的损失主要是员工又失业了，厨房的厨师都是我派过去的，对我的品牌的影响都是非常大的。

　　李小萌：这里面除了经营上没有经验以外，你觉得教训还有什么？

　　严 琦：当时就是盲目地扩张，而且人到了一种很高峰的时候，个个都来找你做的时候，那个时候你可能漂起来了，不知道该做什么了。

　　李小萌：失去的比得到的多。

　　严 琦：对。

　　李小萌：后来碰到加盟店的失败这样一个挺大的困难的时候，可不可以选择说我不做了，我只要把我眼前的直营的店做好了就行了？

　　严 琦：当时我是没有这么想，而且我想我是在失败里边总结一下经验，为什么要失败，我的员工进来很稳定的话，他从一个什么都不做，因为我们70%都是女性的，而且都来自农村，我们都是从每新开一个店，她们都可以升级的，从一个服务员就可以提起来当领班了，从领班到主管，从主管当副经理，当经理。

　　李小萌：是不是那个时候如果只做自己手里的店已经不能满足你了，你就是要把这个事业做到无限大，你才能够满意？

　　严 琦：对，那个时候已经是把我推到了那个平台上面，我选择发展，当时我妈妈也劝我，叫我别干了，她说你这一辈子都用不完，而且当时我想已经把我推到那个平台上面了，我只有选择发展，而且有这么多员工在我们公司，如果说我们企业不发展，那员工也没有发展的空间。

　　李小萌：再后来，再一步地进军北京，又是你想要把这个事业做大的一个非常重要的一步，为什么一定要到北京开店？

　　严 琦：因为我想北京是政治文化的中心，不到北京来开店，就相当于不叫全国连锁，所以说我想北京一定要占领北京，占领了北京就感觉是占领了全国。

　　李小萌：你在北京开的第一家店有多大面积？

　　严 琦：6500平米。在一开业以后，一下感觉生意还是不错，但是三个月以后慢慢慢慢生意就没有这么好了。

　　李小萌：生意不好的时候有多糟糕？

　　严 琦：每个月都要赔三十几万。连续赔了一年多。

　　李小萌：这时候你有没有扛不住的感觉？

　　严 琦：我感觉就是说一年下来亏了四百多万，当时我丈夫他就跟我说，他说我们在北京这个地方肯定做不了，人家挣钱，再说是什么都不愿意做赔本生意，是不是把它关掉。因为我老公他承受能力可能要差一些。

　　李小萌：为什么男人都承受能力都不行了，你却是踏下心来去做了市场调研，然后依然是信心百倍，为什么？

　　严 琦：因为我对我自己的选择感觉不会有多大的失误，而且我感觉在我经营那一块，我悟性特别好，对我自己很自信。

　　李小萌：当你丈夫承受力差的时候，你们一定有分歧，是不是继续把这个店开下去还是把它关掉，这种生意上的分歧有没有影响到你们之间的关系？

　　严 琦：我们两个在店开和不开，他跟我说他说最好不开，我就跟他说，我说如果说不开，那你就经营其它地方的，我经营北京的，你就把北京最不好做的给我做，我说我有这个信心，只要是我在，因为我对那个市场是调研过的，肯定是没有问题的，如果说你要感觉有问题，我们两个就自己做自己的，分开做。

　　李小萌：分家啦？

　　严 琦：分家了。最终还是有分歧的时候我们肯定要有争议，后来他还是每一次的选择还是非常尊重我的意见，我说怎么成就怎么成。

　　李小萌：其实做生意做成功，女性做生意的不少，但是能把它做到一个相当大的规模，又相当被社会认可，这个比例就不是那么高，你觉得这是为什么？

　　严 琦：我自己感觉，有的可能就是他今天想从事餐饮行业，明天想从事房地产，后天想从事贸易，我老觉得就跟挖井是一样的，你今天挖一口井没有水，然后又挖第二口井，然后又去挖第三口井，他一直挖一口井的话，那里边肯定会挖出更多的水来。

　　李小萌：你觉得这口井只要开始挖了就应该一直挖到底是不是，如果挖了好多好多天发现它都是一口干井怎么办？

　　严 琦：但是我想只要你执着，撑下来做，我想应该会挖出很多水来。

　　李小萌：就不会选择错吗？

　　严 琦：我想对自己的执着，特别是女性她对自己的执着和悟性肯定是在判断力上面，反正我是这样想的。

李小萌：对，评青年创新奖，是十个人只有你一个女性对不对？

　　严 琦：对。

　　李小萌：为什么你觉得在这种比较杰出的人里边男性占绝大多数，而女性是低比例的呢？

　　严 琦：我想可能参与社会的很多女性不愿意，可能因为出来经商，包括创业也是非常辛苦的，很多人都愿意在家里面做专职太太，或者是在家里面，或者是找一个比较好的老公，把她养起来，她不愿意创业的女性我想是非常多的。

　　李小萌：可是据说在重庆做餐饮的老板90%都是女性是不是？

　　严 琦：对。

　　李小萌：这又是为什么？

　　严 琦：我们重庆的女性我感觉是非常能吃苦的，而且做餐饮，在这一块，因为女性，她们可能都是选择了适合于自己做的行业，因为她们利用女性的那种很细的管理，这种细心用在管理上面，她成功比较大一些。

　　李小萌：是，刚才你说到的创业成功的要素，要有一个经商的天分，要有一个坚持，就是挖井要一直挖到底，要能吃苦，要细心，这些元素当中哪个是排第一位的？

　　严 琦：我感觉还有一个诚信。你把人做好了以后，你就会把事儿做好，所以说很多人可能在做事儿的时候，他们是在用手在做，我做什么事情我就很执着，我是用心在做，用心在做，那肯定成功率要高一些。

　　李小萌：赔钱的时候你就没有过害怕，就怕再也翻不起身来？

　　严 琦：我想赔的话肯定是短时间的，因为人肯定有自信，而且对企业的了解，对自己品牌的了解，对自己菜品的了解，因为我们是在不停地创新，而且不是做的传统的川菜，所以我想只要有创新和不断地发展，我想应该是没问题。

　　李小萌：从来没有难的不知道怎么办的时候？

　　严 琦：在我这个餐饮行业我从来没有感觉到很难的时候，我想每一个事情，到每一个时期肯定有事儿，而且有赔的时候，但是我想只要自己坚持。

　　现在事业越做越大的严琦，多年来获得了不少荣誉，现在的她每天都会坚持到餐馆为客人点菜，这也是她养成的习惯。在企业里全国各地的上万名员工都是重庆当地人，70%是女性，70%是下岗工人和农村女性；而现在她坚持每年花20万元到偏远山区建一所希望小学，所有这些让不少人觉得严琦和不少人理解的创业者似乎不一样。

　　李小萌：刚才在前面片子里边我看到你还在店里面走来走去去服务，去帮忙，是因为拍电视你才去的吗？

　　严 琦：不是的，我平时我没事儿的时候，我就是在第一线去给客人点菜，我感觉点菜是一个最大的交流，你可以吸纳方方面面的，他们对你的菜品，对你的服务，他们需要什么的时候，那个餐饮也是跟穿时装是一个道理。

　　李小萌：客人会认得出来你是严琦吗？

　　严 琦：其实我感觉老板大和老板小不是以他的身价，他拥有多少钱，而且我感觉我喜欢这个行业，而且我还想把这个行业做得更好。

　　李小萌：我觉得你这一条就是男性比不了的，你特别难想象一个有七十多家连锁店的男的老板还会到前台去给客人服务，你为什么会能做到这一点，这有没有女性的特点在里头？

　　严 琦：我想很多男性肯定感觉到面子上面也搁不下去，但是我感觉没有，我感觉在这个地方是我的工作，因为我在这个地方，我还想把这个企业做到更有竞争力，因为你不到第一线去，根本就不了解客人需要什么。

　　李小萌：据说在全国各地的连锁店，所有的服务人员，厨房的工作人员全部都是重庆人。

　　严 琦：对。

　　李小萌：这是你定的位，为什么？

　　严 琦：我感觉一个就是我们重庆也有三千一百万人，我要把重庆更多的剩余劳动力输往全国各地去。第二个，我们重庆人是很能吃苦的，客人不是只是在你那个地方吃你的菜，感受你的企业文化，了解重庆当地的地方的特色，所以说他们从重庆过来，非常了解。

　　李小萌：到全国各地去赚钱，但是不解决当地人的就业。

　　严 琦：不是的。因为当地的我们也会逐步地也招了一部分当地的服务员，因为可能当地很多没有重庆人在这个地方干得时间比较长，而且我想在当地我们也给当地提供了一些很多的就业岗位。

　　李小萌：事业做成功之后，你得到了很多的荣誉，你数没数过，全国级别的有多少个奖项？

　　严 琦：我的个人荣誉可能有几十种吧。我想这个也是社会对我的认同度和认知度吧。

　　李小萌：你在每年建希望小学，做很多公益事业，有没有人说你把钱挣够以后，现在需要的是名？

　　严 琦：没有这么说，我想一个真正的企业家必须要回报社会，如果说他不回报社会，他只有叫一个老板，所以我想回报社会，不仅是在我非要捐一千万还是两千万，但是我想在自己力所能及的条件下，做自己力所能及的事儿，有自己多大的能力，我想也是表明一种态度问题，所以我跟我们公司计划每一年捐一所学校，捐到需要的地方去。

　　李小萌：到现在为止，你的更长远的一步计划是要把企业做到多大的规模？

　　严 琦：我想我们要先做国内市场，占领中国所有的省会城市，占领了中国的城市，然后走向世界，而且最后我们公司在国外都能看见陶然居。

　　李小萌：在你最初创业的时候就是想要把企业做成这样的规模吗？现在对你来讲，挣钱已经不是问题了，你现在需要成功的是什么呢？

　　严 琦：我感觉就是说把它当成一种事业来做，我感觉是体现人生感觉是非常有成就感。

　　李小萌：所以这时候觉得当初的选择是对的？

　　严 琦：是。

　　李小萌：好，听了半天，大家有什么问题想跟严琦交流一下吗？你想不想将来也做成像她这个样子？

　　观 众：想，但自己能力有限，在这里也是一个学习程度，希望有一天我也能像严总这样，但是还是要靠天时地利人和，全部要争气。

　　李小萌：她上来就说能力有限，你觉得这个想法需不需要调整？

　　严 琦：需要调整，我想每个人他都应该有梦想，他应该做梦，他应该有自己的目标，我想做什么，就像有想一直做服务员吗？你应该看见这么多人都成长起来的时候，你应该做管理者，做经营，也跟他们一样。

　　观 众：您好，您现在有这么高的成就，一般说事业性的女人在外面工作机会会特别特别多，您怎么样兼顾事业和家庭呢？

　　严 琦：我想事业的成功肯定是离不开家庭的支持，我很多人都感觉我这个人很幸运，我能够把家庭和企业的关系，把二者处理得很好，因为我丈夫也是跟我一起起步的，主要是事业把我们两个连在一起了。

　　观 众：我想问一下，刚才说人都有梦想，但是好多有的人有的梦想为什么没有成功？

　　严 琦：其实我想应该找准自己的位置，看你自己适应做什么，一定要做你自己熟悉的，就是说你自己不熟悉的行业，你肯定不会成功，你要做你自己喜欢的，你对他特别，你说我做传媒，我对传媒特别有好感，而且你叫我去做传媒，我肯定就不行了，所以我想你只要做你自己喜欢做的，你爱好的东西，我想你自己会做成功的。

　　观 众：谢谢。

　　李小萌：今天谢谢严琦，也谢谢大家。

声明：本版文章内容纯属作者个人观点，仅供投资者参考，并不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。

关于“大国崛起”的合唱已经太够了。 

那些在所谓“大国崛起”的“盛宴”中红光满面的中国政治人物和企业家，应该明白，这都无助于解决中国人本质的焦虑：“苦大仇深”的“中国制造”，依旧痛苦于无法步入产业和公司价值的“新世界”，依旧在“旧世界”之中苦苦挣扎。

同样让人足够困惑的是：20多年来喧嚣不断的“标杆学习”，并没有让中国诞生与标杆同行的企业？那么，我们时代的企业家原型到底是什么？他们到底如何修为自己，要将企业带入如何之境？

一手缔造京瓷等两个世界500强企业的稻盛和夫，曾经体悟到，内心不渴望的东西，它就不可能靠近自己，“你能够实现的，只能是你自己内心渴望的东西”。稻盛的体悟一针见血，仿佛揭穿了中国企业家20多年来苦心营造的成长“画皮”。我们时代的企业家内心到底真的有没有那种“杰出”的渴望呢？

稻盛的体悟并非灵光一闪，而是几乎以自传的格式集结在《活法》一书中。《活法》以一种异常独特的格式呈现了京瓷和KDDI这两个世界500强公司如何诞生的机理，但这并非公司经营之道的“秘籍”，而是独白式的关于人生修为和选择的自白书。在这本小册子中，两个庞大的世界500强公司就在人生的“精进“中诞生了，但这并不是什么终点，它们只是人生修为中伴随的自然结果，其主人公其后毅然前行，终至归依佛门，开始生命第三个历程的修为。

《活法》本质是一部人生和心灵修为的灵魂之书。在某种意义上，《活法》因为其强烈的“劝世”倾向，会在中国被视为一种“说教”，甚至道德的说教。在一个曾经道德说教泛滥的国家，这并不受欢迎，甚至可能被认为虚伪。因为，在这个国家，无数的事实教育了人们，正式或台面上的东西并不重要，总有另外一套规则（以“潜规则”而知名）在起作用。这一套哲学并不仅仅流行于社会，商界更是深谙其道。

而稻盛恰恰回到原点上，回到人生和道德的信仰上修为自己。他认为人生的意义，就在于修炼灵魂。这成就了商业，也成就了人生。

稻盛之所以为《活法》开篇，恰恰也是因为其感觉身居乱世之中，需要重新审视活法。“我们现今的生活纷乱如麻、前途未卜的不安分的时代。富裕却不知足，丰衣足食却礼节不周，充分享受自由却倍感闭塞。只要有干劲，就什么东西也可以得到，任何梦想也可实现。但是社会却弥漫着颓废、悲观的氛围，甚至有人甘愿成为丑闻的主角，甚至犯罪。”这几乎是今日中国时代的写照，尤其是不断被丑闻笼罩的商界。

在《活法》中，你同样看到一个日本，一个在经济起飞中“堕落”的日本，“美好心灵不复存在”的日本，你才明白不只是中国企业热衷于房地产，在暴利的面前，日本企业也席卷其中。所以，所谓热衷于“机会主义”等等，并不能构成中国企业绝对基因的东西。它是普遍的人类的问题。那么，既然如此，日本企业家给我们的“教义”到底在哪里呢？

这实际就是克服那些普遍的弱点所产生的“进化”或“特质”。

稻盛将人生和事业成功的起点，简洁地从“强烈的愿望”的开始。所以，他在倾听松下幸之助关于企业“水库哲学”的演讲时，才有被电流击中一般的感觉。稻盛不同于那些在台下起哄松下、逼其回答“怎么建水库”的人群，他是被松下幸之助“必须要有不建水库誓不罢休的决心”一语击中。

而在此之前，一个曾经诸事不顺，想就此“破罐子破摔”进入“黑道”的鹿儿岛青年，正在以“强烈的愿望”改变自己吸引“灾难”的“心相”。“心相”在《活法》中是相当有力量的词组。它内含这样的深意：“人生中的遭遇全部是自己内心吸引来的。其人生低谷与高峰、幸福与不幸也是由自己的心相呼唤而至的。”这让稻盛甚至反省到少年时躲避照顾身患肺结核病的叔父，自己却恰恰后来患病肺结核，而一心一意照顾叔父的父亲和哥哥却安然无恙。

在大学毕业费尽周折就业，却“倒霉”进入“任何时候破产都不奇怪”的京都电瓷制造厂后，稻盛醒悟到愿望能成为新的起点。“愿望是一粒种子，是人生这个庭院里生根、发枝、开花、结果的最初的、也是最重要的因素。但是，为了实现理想，只是一般的愿望是不行的。”

由此，“中国制造”所根本缺乏的细节开始一一浮出水面。为了解决用于电子产品中的精密陶瓷的精度，稻盛在工艺改良的现场，看到陶瓷在温度高达1000多度的炉火中弯曲时，竟然想把手从窥视孔伸进炉内，想让陶瓷不再弯曲。这当然并不可能。但事件关键在现场。一心专注于解决问题的稻盛，已经谛听到现场产品传来之喃喃“私语”。而“从产品的上面压住”的瞬间冲动实际上就联想到了解决方案。他由此记之，现场有神灵，伟大之物是真实存在的。但如果没有强烈的“誓愿”，“伟大之物”就根本不会因感应而降临。

在这样反复的体验之后，稻盛终于铭刻下这句震撼灵魂的格言：“内心不渴望的东西，它就不可能靠近自己；你能够实现的只是你内心渴望的东西。” 一个时代的企业家原型已经跃然而出。我们终于明白，一个企业家修为的境界就是一个企业的高度，也可能是一个时代的高度。

对于身陷“中国制造”价值困境中的企业界而言，稻盛带来的几乎就是一个宗教，以佛教为主体的“日本制造”的“宗教”，其中充盈了中国古典的思想，甚至可以溯源于其父母信奉的净土真宗。

但这样挖掘日本的“成功经验”，最终会将中国人带向诚惶诚恐。因为如果回到宗教，就仿佛回到“韦伯命题”，正如比照曾经发达的中国文明为什么没有产生资本主义那样的追问，是不是因为缺乏宗教，中国制造最终无法抵达日本制造曾经达到的高度？这个国家是不是还要再经历一次宗教的复兴？

或许，对于我们的时代，宗教还是太过敏感、沉重了。冯仑在岁初《跨越历史的河流》的一文中，曾对中国的企业家大声疾呼要修炼内心。在时代的湍流中，这起码是一个新的起点。

2007-03-19 09:25:44　来源: 第一财经日报(上海)

栾海霞

“唯一不变的就是变化。”在当今这样一个瞬息万变的时代，企业无时无刻不处在变化之中，要想成功就得与时俱进，积极改变。这一点体现在企业的薪酬管理中就是“让薪酬动起来”。

“让薪酬动起来”之所以重要和必要是因为如果薪酬管理动不起来，必然导致薪酬管理静态化，使薪酬的管理与绩效管理、市场变化、物价指数变化和企业赢利能力变化脱节。最终导致企业薪酬在员工的吸引、保留和激励中表现乏力。

首先，一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是多是少，应该直接反映到他的薪酬上面。不能 “干多干少一个样”，那样会严重影响了员工的工作积极性。其次，随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。再者，物价指数上升时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平，长此以往，员工必会另谋出路。最后，当企业赢利表现良好时，通过薪酬调整，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，也可以通过薪酬调整将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。也就是说让薪酬动起来并不是让薪酬升起来，而是以一种动态的管理使之与企业管理的方方面面相适应，实现投入与产出的最佳。

目前很多企业的潜在咨询需求都源于薪酬体系。通过诊断我们发现他们薪酬体系的最大弊病是动不起来，曾经适用的薪酬体系现在已经出现了方方面面的不适应之处，这与长时间未进行相关的调整直接相关。我们一般通过调整薪酬水平和薪酬结构让他们的“薪酬动起来”。

薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。薪酬水平调整的依据包括市场、绩效、职位和能力等因素，可以采用其中一种依据也可以其中一种依据为主，其他为辅。

1.市场

通过市场薪酬调查，了解企业关键岗位的薪酬水平，发生偏离时及时进行调整以保持此类岗位在劳动力市场上的竞争力。这类关键岗位一般包括研发技术类人才、高级管理人才和企业特定发展阶段的稀缺人才等。

2.绩效

对于那些薪酬支付是以绩效为导向的员工，如销售类人员、生产类人员，通过绩效调薪使绩效表现与员工薪酬直接挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。

3.职位

对于职位价值发生变化的职位要重新进行评估，从而重新归入相应的薪酬等级。另外对于职位发生变化的员工，其薪酬也要与员工的职位及管理职责挂钩。

4.能力

对于公司认可的技能提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，要给予员工调薪，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。

5.工龄

对于鼓励员工长期服务的企业，可以依据工龄调薪，一般幅度不大。

二、薪酬结构的调整

薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构；横向结构是指各薪酬要素的组合。

（一）纵向结构调整

纵向等级结构常用的调整方法包括：

1.增加薪酬等级

增加薪酬等级的主要目的是为了将职位之间的差别细化，从而更加明确按职位付薪的原则。薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类职位上增加等级，例如，是增加高层次，还是中、低层次职位；是增加管理人员的等级层次，还是增加专业技术人员层次；增加以后，各层次、各类职位之间还需要重新匹配调整薪酬结构关系，这些都至关重要。

2.减少薪酬等级

减少薪酬等级就是将等级结构“扁平化”，是薪酬管理的一种流行趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长；将薪酬类别减少，由原有的十几个减少至三五个；在每种类别，包含着更多的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减少的直接结果是薪酬等级“扁平化”，即合并和压缩等级结构，其优点在于：第一，使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二，适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作职位和组织的需要；

第三，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。

3.调整不同等级的人员规模和薪酬比例

公司可以在薪酬等级结构不变动的前提下，定期对每个等级的人员数量进行调整，即调整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质是通过职位等级人员的变动进行薪资调整的。例如，通过对高、中、低不同层次的人员进行缩减或增加，可以达到三个目的：一是，降低薪酬成本；二是增强企业内部的公平性；三是加大晋升和报酬激励。具体来说可以降低高薪人员的比例、提高高薪人员比例或调整低层员工的薪酬比例。

（二）横向结构调整——薪酬要素构成的调整

横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在薪酬构成的不同部分中，不同的薪酬要素分别起着不同的作用，其中，基本薪酬和福利薪酬主要承担适应劳动力市场的外部竞争力的功能；而浮动薪酬则主要通过薪酬内部的一致性达到降低成本与刺激业绩的目的。

薪酬要素结构的调整可以有两种方式，一是在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例。相比之下，后一种方式比较灵活，引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模式的需要。

通过调整薪酬水平和薪酬结构让薪酬动起来，不仅能充分打造企业薪酬的外部竞争力，有效地吸引和保留人才；还能充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工。在当今这个时代，企业的薪酬管理“动态”应成为一种常态。

（本文作者为太和顾问咨询师）

网站声明：
    ①本网转载是为了传递更多信息，并不表示赞同其观点或证实其内容的真实性。如其他媒体、网站或个人从本网下载使用，必须保留本网注明的“信息来源”，并自负版权等法律责任。如对信息有疑议，请及时与我们联系。
    ②本网站所刊发、转载的文章，其版权均归原作者所有；附带版权声明的文章，其版权以附带的版权声明为准。
    ③本网站如无意侵犯了哪个媒体或个人的知识产权，请来信或来电，我们将立即删除该信息。

每一个人或企业都应与自己竞争

文／于清教

标签： 岁月如歌  商业思维 

一年前，我和我生命中的一个贵人分开，他去了遥远的地方做着自己的事业，我则在青岛北京两地频繁地跑来跑去。我经常翻阅那段岁月中我们一起说过的话，做过的事，那些彻夜难眠，那些沟通激情，那些市场与资本的风云，那些心领神会，那些息息相通，那些无奈，那些难过，那些愤怒，那些所有的商业职场情愫，......无时无刻，我们电话联系着，问候着，他是董事长，我还把自己当成他的兵。

今天他回来了，我们还在那个咖啡吧，幽静，自然，真诚，感恩，彼此的给予，双方的认同。这些话原本是我们自言自语的，但今天我有种再次说出来并分享的冲动，因为这些话至今激励着我们往前走，而且好好走。

█我们要坦然面对碰到的每一个问题，把自己的事情做好，做到位，船到桥头自然直。

█其实每个企业都应该与自己竞争，但是每个企业的具体情况不一样，处理问题的方法也不同，这就是一个境界的问题，在这个时候，关键就在于企业一把手的决策了。其实我们每天都会遇到大量问题，但是试图去全部解决是不可能的，越解决越多。你必须通过创新创造发展机会，在这个过程中原来的问题就迎刃而解。如果就问题而解决问题，我认为就等于永远跟着问题走，你就会陷进去，不能自拔。我认为，做企业无形的东西比有形的东西更重要。

█越是困难的时候就越是要讲诚信，机遇和困难是不会同时来的，不然也不会称之为困难了。机遇来的时候是悄无声息的，而走的时候总是让你损失惨重。有的人在遇到困难的时候，会看到困难背后的机遇，所以在坚持度过难关后，因机遇而获得成功；而有些人，碰到了机遇，却更多地看到面对的困难，于是他退缩了，选择了放弃。

█做企业一定不要总把精力放在昨天而牺牲掉明天的机遇，不能总把精力放在解决问题上而让机遇就溜走。企业经历的发展和人生是一样的，是一个需要不断地适应、调整和完善自我的过程。

█应该说，制造业创造的是产品，形成的是有形的资产；而营销创造的是品牌价值，是无形资产。而企业的品牌价值在企业未来的成长中将显得更加重要。就企业来说最值钱的是品牌和网络。不能一味地把有形的东西看得太重，其实无形的东西更重要，这是做企业的境界。

█一个公司有没有价值就在于她的客户，特别是要看客户在这么困难的时候怎么样来看这个公司。如果产品在短期内提高的可能性不大、价格也没办法做到最低，那就只能依靠我们的客户了。公司真正的价值在于它的客户，一个公司的价值不是看它的资产负债表上还有多少资产，而要看它能从客户那里获得多少资源和现金。

█营销是一门沟通的学问。现在是市场经济时代，你不了解市场、掌控不了市场，就无法驾驭一个企业，未来的商业领袖一定是个营销专家。做营销的过程中，沟通非常重要。营销营造的是一个生存环境，沟通是必不可少，也是最重要的，而且你在沟通的同时也会学到很多东西。但是一定要注意三点：一是要坦诚。二是要学会尊重。你要别人尊重你，首先要学会尊重别人，尊重创造价值；最后一点就是要学会妥协，灵活性的妥协。灵活一定要有原则，但原则的东西一定不能灵活。假如你不会妥协的话，就很难达成共识。

█中国做营销很难有固定的模式，从计划经济到市场经济，过程比较漫长，各地区文化差异大、消费需求的差异也比较大；在中国市场上，因为它的特殊历史背景，特殊的文化背景，不同层次的消费需求，你要成为一个成功的营销者，你必须考虑到这一切因素。牢牢把握住利、情、法三要素：利，就是双方的利益；情，就是感情投入，中国人把情字看得很重；法，就是游戏规则，同时要根据实际情况灵活处理，一定要按游戏规则来做事。

网站声明：
    ①本网转载是为了传递更多信息，并不表示赞同其观点或证实其内容的真实性。如其他媒体、网站或个人从本网下载使用，必须保留本网注明的“信息来源”，并自负版权等法律责任。如对信息有疑议，请及时与我们联系。
    ②本网站所刊发、转载的文章，其版权均归原作者所有；附带版权声明的文章，其版权以附带的版权声明为准。
    ③本网站如无意侵犯了哪个媒体或个人的知识产权，请来信或来电，我们将立即删除该信息。